Проведение оценочного собеседования. Практика проведения оценочных собеседований Ж

Какие бы методы оценки персонала ни использовались, их завершающим этапом является собеседование или интервью с аттестуемым работником, в процессе которых руководитель и подчиненный разрабатывают планы для устранения слабых сторон и укрепления сильных. Интервью подобного рода ставят работников в неудобное положение, поскольку немногие любят получать или давать отрицательные оценки. Однако при соответствующей подготовке менеджера, проводящего интервью, эти неудобства удается преодолеть.

Существуют три основных типа оценочных интервью (табл. 4). Если работник неудовлетворительно исполняет свои обязанности и не подлежит совершенствованию, руководитель может не проводить оценочное собеседование и либо смириться с низким качеством работы этого сотрудника, либо уволить его.

Таблица 4. Типы и цели оценочных интервью

Рассмотрим, какие цели преследуют различные типы интервью.

Удовлетворительно – с продвижением – простейший из всех типов интервью. Его цель – обсудить планы дальнейшего построения карьеры работника и разработать персональный план его образовательного и профессионального развития, необходимого для перехода на новую должность.

Удовлетворительно – без продвижения – интервью для тех работников, чье исполнение обязанностей оценивается достаточно высоко, но перспективы повышения нет. Возможно, подчиненный уже достиг своего уровня компетентности, или в компании нет вакантных рабочих мест, или он доволен своим положением и не хочет продвижения. Здесь цель оценочного собеседования заключается не в повышении квалификации или развитии работника, а в поддержании удовлетворительного исполнения обязанностей. Руководитель должен найти дополнительные стимулы, важные для работника и достаточные для поддержания удовлетворительного исполнения обязанностей, – например, использовать такие формы стимулирования мотивации, как премии, расширение полномочий, разнообразие заданий, устное поощрение.

Если исполнение обязанностей работником неудовлетворительно, но корректируемое, целью интервью является разработка плана для улучшения исполнения обязанностей.

Для успешного проведения оценочного собеседования следует подготовиться к нему, изучить должностную инструкцию работника, сравнить уровень его исполнения со стандартами и проверить предыдущие результаты оценок работника. Затем надо подготовить самого работника: обсудить с ним его проблемы, назначить дату и время проведения интервью, наконец, подготовить вопросы и комментарии. Интервью со специалистами и рядовыми работниками должно длиться не более часа. Собеседование с менеджерами продолжается обычно два-три часа. Во время интервью никто не должен отвлекать телефонными звонками и визитами.

1. Будьте точными и конкретными. Употребляйте термины постановки целей. Используйте примеры, такие как: отсутствие на рабочем месте, опоздания, ссоры или убытки, выполненные заказы, своевременность выполнения задач или проектов, управление затратами и снижение себестоимости, число ошибок, себестоимость по сравнению с бюджетом, отзывы покупателей, товарооборот, время выполнения заказов, уровень товарно-материальных запасов, отчеты о происшествиях и т.д.

2. Не обижайте сотрудников, делайте корректные и лояльные замечания. Не говорите: «Вы слишком медлительны при подготовке этих отчетов». Вместо этого постарайтесь сравнить исполнение обязанностей работника с установленными стандартами («Эти отчеты обычно готовятся за 10 дней»). Не сравнивайте уровень исполнения обязанностей одного работника с другим («Он работает быстрее вас»).

Побуждайте работника к разговору. Слушайте, о чем говорит работник, задавайте открытые вопросы типа: «Как вы думаете, что мы сможем сделать для улучшения ситуации?». Используйте фразы типа: «Расскажите подробнее». Повторите последнюю фразу работника в виде вопроса, например: «Вы думаете, что не сможете закончить работу?».

Не ходите вокруг да около. Не ведите пустых разговоров. Убедитесь, что работник понял, что он делает правильно, а что нет. Приведите убедительные примеры; постарайтесь сделать так, чтобы сотрудники согласились улучшить свою работу. Разработаете план действий. Эти полезные рекомендации, тем не менее, не могут полностью устранить опасения, подозрение в субъективизме, недоверие подчиненных к процессу оценочного собеседования и его результатам. Все это приводит к тому, что подчиненные в ожидании и в процессе оценочного собеседования осознанно или, чаще, неосознанно, импульсивно занимают оборонительную позицию. И это не удивительно: защита – это важный и знакомый всем нам аспект жизнедеятельности. Например, когда руководитель говорит работнику о низком уровне его исполнения, первой реакцией последнего чаще всего будет отрицание. Отрицая вину, работник избегает вопросов о его компетентности. Другие реагируют на критику со злостью и агрессией. Это помогает «выпустить пар» и снять стресс. Третьи «прячутся в собственной скорлупе», замыкаются в себе.

В любом случае понимание психологии защиты очень важно при оценивании. Российский ученый М.В. Файнберг дает следующие рекомендации для менеджеров, проводящих оценочные собеседования.

Поймите, что оборонительное поведение вполне нормально.

Никогда не атакуйте защищающегося человека. Не старайтесь объяснить человеку причину его поведения, говоря: «Вы знаете, действительная причина вашей реакции заключается в том, что вы не выносите критики и обвинений». Вместо этого попытайтесь сконцентрироваться на действии («продажи сокращаются»), а не на человеке («вы продаете недостаточное количество товаров»),

Отложите действия. Иногда лучше ничего не предпринимать. Люди часто реагируют на внезапные угрозы, инстинктивно прячась за свои «маски». Но если им дать достаточно времени, возможен реальный человеческий контакт.

Изучите свои собственные ограничения. Не надейтесь, что вы сможете решить все возникающие проблемы, особенно если они связаны с человеческим фактором. Еще важнее помнить, что руководитель должен быть психологом.

Критика не должна унижать человека и задевать его достоинства. Критические замечания можно делать только наедине с подчиненным в конструктивной форме. Приводите примеры инцидентов и особые предложения того, что можно было бы сделать и почему. Избегайте «критических упреков», выносимых только раз в год, необходимо осуществлять ежедневную обратную связь с подчиненным, чтобы официальная проверка не стала неожиданностью. Никогда не говорите подчиненному, что он всегда «все делает неправильно» (поскольку никто не может все всегда делать правильно). Наконец, критика должна быть объективной и свободной от любых предубеждений".

Федеральное агентство по образованию

Российский государственный торгово-экономический

университет

Факультет управления

Кафедра управления персоналом

Контрольная работа

по дисциплине: Диагностика профессиональной пригодности персонала

Тема: Оценочное собеседование и методика его проведения

Выполнила: Курцева Ю.С.

4 курс, группа 42 з/о

"____"_____________2010 г.

(подпись студента)

Рецензент: доц. Кузуб Екатерина Валерьевна

Москва, 2010 год

Введение

1. Сущность собеседования в целом

1.1 Цель проведения собеседования

1.2 Подготовка к собеседованию

1.3 Методы проведения собеседования

2. Тактика проведения собеседования

3. Техника задания вопросов в процессе собеседования при приеме на работу

4. Оценка и принятие окончательного решения

Заключение

Список использованной литературы и иных источников

Приложение № 1. Тест Т. Лири. Анализ результатов

ВВЕДЕНИЕ

Настоящая контрольная работа велика по объему и казалось бы посвящена чисто кадровому вопросу. На самом деле это не так. Я рекомендую читателю, посмотреть на предлагаемый материал несколько шире. Рекомендации, изложенные в контрольной работе, могут быть приложены и к другим функциям управления.

Предлагаемые мною материалы и излагаемые подходы являются своеобразным международным стандартом, т.е. той минимальной планкой ниже которой заканчивается квалифицированная система управления.

СОБЕСЕДОВАНИЕ: ПОЧЕМУ ОНО ПРОВОДИТСЯ?

Собеседование выполняет две важные функции в процессе отбора:

а) оно позволяет работодателю встретиться с кандидатом и завершить статистическую картину, содержащуюся в анкете и результатах телефонных собеседований (если они проводятся). Оно может также дать более детальное проникновение в поведение кандидата в прошлом и его причины. С точки зрения личностной спецификации, оно будет особенно полезно для понимания мотивации и черт характера (склонностей). Собеседование будет не столь полезно в области изучения умственных способностей и некоторых профессиональных качеств, которые могут быть более точно оценены через соответственным образом разработанные тесты;

б) собеседование используется как ценный механизм самоотбора. Оно дает кандидату шанс увидеть организацию, поговорить с ее представителями, узнать больше о работе и вообще собрать воедино достаточно информации, чтобы судить, то ли это место, которое ему нужно. Особенно это относится к управляющему уровню и специалистам, для которых исследования показывают, что люди являются более осторожными и более систематичными в своем подходе при выборе работы. Обе эти цели являются ключевыми для процедуры отбора, но в то же время это непростое искусство.

Тем не менее у собеседования нет возможных альтернатив. Вы нуждаетесь во встрече с кандидатом, и он или она нуждается во встрече с вами. Тесты могут дополнить, но не заменить выявленное при собеседовании. Таким образом, в настоящее время наибольший выигрыш может быть получен от попыток найти способы улучшения уровня компетентности интервьюера. Именно об этом -настоящая контрольная работа.

1. СУЩНОСТЬ СОБЕСЕДОВАНИЯ В ЦЕЛОМ

Собеседование - это средство двусторонней коммуникации. Его основной целью является обеспечение обмена информацией таким образом, чтобы выработать соответствующее направление действий на будущее.

Собеседование отличается от простого сообщения (в которое оно может неудачно превратиться) двусторонним потоком информации. Префикс "интер" в слове интервью (собеседование) означает " меж -".

Оценочное собеседование - определение лиц с необходимыми способностями и целеустановками, которые могли бы стать хорошими работниками организации.

1.1 Цель проведения собеседования

Большинство собеседований преследуют конкретные цели. Собеседования при оценке кадров могут включать такие вопросы, как налаживание и улучшение взаимопонимания между руководителем и его подчиненным, или изменение отношения подчиненного к какой-то конкретной проблеме или аспекту его работы. При собеседовании при отборе кадров задача может заключаться в выборе (организацией) кандидата с наиболее подходящим уровнем способностей и мотивации, для выполнения работы в соответствии с предъявляемыми требованиями и выборе (кандидатом) организации как подходящего места для применения своих способностей.

Общей целью любого собеседования является выявление фактов, и на этой основе -формулирование соответствующих решений и выработка планов действий, которые обе стороны принимают к исполнению. Концепция двусторонних обязательств является центральной в достижении целей собеседования. Собеседование удается или не удается по обусловливаемому им действию, и там, где нет обязательства, это действие либо не происходит, либо оно неудовлетворительно.

Эта теория может показаться нереалистичной или бессмысленной для тех, кто привык считать собеседование в качестве возможности проявить свою власть или в качестве случая, когда интервьюируемого можно заставить ходить по словесной веревочке, прежде чем интервьюер вынесет свой неоспоримый (и, возможно, предрешенный) приговор.

1.2 Подготовка к собеседованию

Подготовка: планирование собеседования.

Планирование собеседования - это двуаспектный процесс. Во-первых, планирование времени, места собеседования и участников, сопровождаемое административными мероприятиями. Во-вторых, планирование общего характера и формы самого собеседования, которая реализуется при проведении беседы. Оба этих аспекта в значительной степени зависят от целей конкретного собеседования для определения соответствующих действий. Ситуации бывают различными, как различны и сами организации. То, что воспринимается как дружественная непринужденность, скажем, в рекламном агентстве, может быть воспринято как управленческая хитрость в более крупной бюрократической организации. Ниже приводится контрольный перечень вопросов, который может оказаться полезным при составлении планов собеседования:

Подготовка: административные мероприятия.

Затратив время и усилия на определение целей и планирование собеседования в общих чертах, необходимо гарантировать, что все идет по плану. Если интервьюеры и интервьюируемые заранее не извещены или не предупреждены о месте проведения беседы, дело пойдет не по плану. Не пойдет благополучно и групповое собеседование, если члены группы соответствующим образом не подготовлены и не скоординировали свои действия. Для этого необходима предварительная встреча, на которой все участники-интервьюеры должны быть информированы о стратегии собеседования и своей роли в нем.

Здесь опять может пригодиться контрольный перечень вопросов:

1) Будет ли помещение для беседы свободным в нужное время?

2) Извещен ли интервьюируемый о времени и месте беседы, о личности интервьюера (интервьюеров) и продолжительности беседы?

3) Извещены ли другие интервьюеры о времени и месте беседы, обсудили ли они свою стратегию и тактику?

4) Предупрежден ли вахтер, кого ожидать, когда и куда проводить?

5) Приняты ли меры для предотвращения прерывания собеседования телефонными звонками или посторонними лицами?

6) Все ли получили достаточно информации о мероприятии?

7) Припасены ли соответствующие прохладительные напитки, имея в виду формальность (неформальность) беседы, надежды интервьюируемого, возможность бюджета.

8) Если интервьюируемому придется оставить свои дела, поставлен ли его руководитель в известность об этом и надо ли это?

9) Контролируется ли ситуация в связи с исходом беседы, например, осведомлены ли соответствующие стороны о результатах?

1.3 Методы проведения собеседования

Индивидуальные собеседования в отделе кадров.

Если подготовленными интервьюерами в учреждении являются только сотрудники отдела кадров, может сложиться впечатление, что они обладают монополией на проведение собеседования. Такое мнение может быть в организациях с высокой функциональной организованностью, где отдел кадров дает не просто советы, а инструкции младшему персоналу линейного руководства. Хотя рекомендации по успешному собеседованию почти всегда имеют существенное значение для успешного применения конкретного метода, утверждение, что отдел кадров является единственно подходящим хранителем этого навыка, слишком тенденциозно.

Для небольшого объема найма, когда есть доступные и подробные описания работ и большая мобильность занятых, собеседование с кандидатами может быть ограничено специалистами отдела кадров. Хотя можно усомниться в том, что текучесть была бы такой большой, если бы линейные руководители имели более веское слово при подборе кадров, напротив, если дело касается незначительной жалобы, связанной со взаимоотношениями внутри отдела, то лицом, которое несомненно лучшим образом может разрешить ее, по крайней мере в первой инстанции, является непосредственный начальник жалующегося. Он имеет более благоприятные, возможности разобраться в фактах при условии, что они не касаются его слишком непосредственно, и принять соответствующее решение.

Индивидуальные собеседования с участием линейных руководителей.

Как уже упоминалось, могут быть ситуации, когда наиболее причастный к ним линейный руководитель является подходящим человеком для проведения собеседования. Методы при этом различаются в зависимости от организации, но вряд ли резонно ожидать от руководителя ответственности за результаты, касающиеся производства, отказывая ему в контроле над средством достижения этих результатов, т.е. в контроле над работниками его участка или отдела.

Один из методов, удовлетворяющих все стороны и широко практикуемый, заключается в последовательном подключении к собеседованию как сотрудника отдела кадров, так и линейного руководителя. В таком случае собеседование при первоначальном отборе кадров обычно проводится в отделе кадров по списку наиболее подходящих кандидатур в соответствии с личностной спецификацией и требованиями организации, а затем этот список передается линейному руководителю для проведения собеседования и принятия окончательного решения.

Можно по-разному аргументировать этот подход, является ли он лучше логической альтернативы - группового собеседования с двумя интервьюрами, включая сотрудника отдела кадров и руководителя среднего звена.

Если необходимы срочность принятия решения, удобство для кандидата, параллельность наблюдения, безотлагательный анализ, более формализованный подход, то этим требованиям в большей степени будет соответствовать групповое собеседование из двух интервьюеров. С другой стороны, если время не торопит, - кандидат может излишне волноваться в присутствии нескольких интервьюеров (особенно выпускники школ и другие неопытные интервьюируемые), мало схожих тем для беседы у каждого из интервьюеров, имеются личные детали, которые согласно политики данной организации не должны раскрываться постороннему для отдела кадров человеку (такая политика существует, хотя ее трудно оправдать), то лучшим вариантом будет собеседование с представителем отдела кадров, за которым последует беседа руководителя среднего звена.

ПРИМЕЧАНИЕ: В процессе собеседования при оценке кадров, увольнении, собеседования по жалобе и дисциплинарном собеседовании порядок должен быть обратным. В этом случае лучше всего может понять проблемы и трудности и выработать рациональные и осуществимые решения линейный руководитель. В случае же, если он не может принять решение, дело должно быть передано в отдел кадров.

Собеседование, проводимое группой интервьюеров из двух человек; из отдела кадров и линейного руководителя

Как уже указывалось в предшествующем разделе, эти собеседования могут быть более результативными, чем последовательные беседы. Для других видов собеседования (кроме заключительной стадии разбора жалобы или дисциплинарной процедуры) присутствие двух интервьюеров (линейного руководителя и работника отдела кадров или представителя среднего и старшего звена управления) редко служит какой-либо полезной цели.

Групповые собеседования

Групповые собеседования являются логическим продолжением собеседования группой интервьюеров из двух человек. И здесь они могут помочь при отборе, когда необходимо параллельное наблюдение и может быть сэкономлено время за счет исключения дублирующих вопросов. Групповое собеседование в большей степени, чем собеседования с участием двух интервьюеров, может напугать интервьюируемого, особенно неопытного. Группа не должна стать какой-то помехой вне сферы собеседования при отборе кадров, но даже и здесь она требует соответствующего контроля и умелой координации в интересах того, чтобы задавались соответствующие вопросы, и чтобы кандидата не смущала тактика перекрестного опроса и быстрая смена тональности и предмета беседы.

Многие неопытные интервьюеры полагают, что многочисленность группы гарантирует успех. Как раз наоборот. Пока вы не научились планировать и контролировать индивидуальное собеседование, воздерживайтесь от группового. Иначе это усложнит ваши промахи и вызовет замешательство, если ваши коллеги по группе недостаточно опытны, чтобы нейтрализовать ваши недостатки.

2. ТАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ

а) Установление контакта с кандидатом.

Если вы не сможете сделать, чтобы он свободно говорил о себе, то количество информации, которое вы узнаете о нем, будет минимальным. Установление этого контакта - дело личного стиля. Некоторые люди клянутся, что веселое "как вы добрались сюда" является подходящим шагом. Это может направить дело в нужное направление, если ваш голос способен прозвучать так, как будто вы на самом деле беспокоитесь, спустило ли колесо на маршруте у 93-го автобуса.

Если вы на это не способны, то кандидат распознает ваши усилия (небольшой неискренний разговор), и это может по-разному повлиять на ваши отношения. В большинстве случаев контакт лучше устанавливается путем ясного объяснения цели собеседования, его места во всей процедуре отбора и порядка, которому вы предлагаете следовать. Сюда включается разъяснение любых вопросов о работе, получение информации о предыдущих работах и обсуждение связи между тем, что кандидат делал в прошлом, и работой, на которую претендует в настоящее время. Если это делается в искренней и дружественной манере, показывая ясную заинтересованность в нем и в том, чего он говорит, если остальная часть собеседования проводи тся в аналогичном ключе, то кандидат должен откликнуться. Должно также помочь и выполнение необходимых пунктов относительно места собеседования и обстановки.

б) Наблюдение за содержанием.

Создание гармонии и расположение интервьюируемого могут быть существенными предпосылками для эффективного собеседования, но если обмен превращается в общественный диспут, то большая вероятность достичь очень немногого. Поэтому необходимо пристально следить за содержанием того, что говорит претендент. Все его вопросы и высказывания должны быть взвешены, а их вклад в цель собеседования - т.е. в увеличен ие вашего знания его пригодности для работы, его чертах характера, склонностях, мотивации и прошлых достижениях - оценен. Только в том случае, если это будет происходить непрерывно, вы можете быть уверены в том, что сможете следовать его мыслям и оптимальным образом использовать отведенное под собеседование время.

в) Удержание контроля.

Основные обязанности

Назначение первой группы вопросов заключается в изучении ключевых областей функциональных обязанностей кандидата. Интервьюер сможет установить квалификацию, специальные знания, а также относительно сильные и слабые стороны.

"Какого числа и в каком году вы поступили работать в эту организацию?" За этим вопросом последуют вопросы: "Как называлась ваша должность, когда вы поступили на фирму?" и "Каков был ваш первоначальный оклад?". Кандидат немедленно поймет, что вы ожидаете от него фактических данных и располагаете способами их получения.

Вопросы о заработной плате, которые спрашиваются относительно каждой работы ("С какого оклада вы начали?" "Сколько вы получали, когда увольнялись с работы?"), рассказывают о типах повышений, которыми собеседник может быть удовлетворен и об уровне повышения заработной платы, с которым кандидат привык соглашаться при перемене места работы. "Какие были ваши три наиболее важные обязанности на той работе?" Этот простой вопрос, предназначенный для сбора информации. Следует записать ответ и задать следующий вопрос: "Какие специальные навыки или знания требовались вам для выполнения этих обязанностей?" Заданные вместе, эти два вопроса не только дадут информацию о функциональной характеристике, но и предоставят возможность узнать глубину понимания, которой обладает кандидат.

"Над каким самым важным проектом (программой) вы работали на этой должности?" Задавая этот вопрос определяется функциональную пригодность, а также узнаете о том, что кандидат считает важным - важным для организации, для человечества, для самого себя.

Коммуникативность

В наше время большинство должностей требует взаимодействия с другими сотрудниками в той или иной форме. В зависимости от уровня взаимодействия, коммуникативность кандидата и способность общения с коллективом сотрудников может оказаться очень важной для его способности выполнять данную работу.

"Насколько важной на этой работе были коммуникабельность и взаимодействие с другими людьми?"

Это первый из группы вопросов, который может быть связан с другими, такими, например, как: "С какими другими отделами вам приходилось иметь дело?" и "С какими трудностями вы при этом сталкивались?" Заданные вместе, эти вопросы установят, каким образом кандидат оценивает возможность общения и связывает ее с успехом выполняемой работы, а также с кем и на каких уровнях имело место взаимодействие. Они помогают определить уровень кандидата в иерархии фирмы. Третий вопрос устанавливает трудности, которые возникают при общении между отделами, и требует от кандидата прямого ответа.

Вопросы общего характера

На работе у нас у всех есть люди, перед кем или за кого мы являемся ответственными. Отношение человека к руководящим сотрудникам, к равным себе по должности и к нижестоящим сотрудникам не только влияет на способность выполнять работу, но также может влиять на старания других людей, от которых зависит успех отдела или организации.

"Со сколькими уровнями руководства вы взаимодействовали?" - и вслед за этим: "Каков был повод для вашего контакта?"

При помощи первого вопроса делается попытка установить уровни общения, которые имел кандидат, работая в ситуации многоуровневого управления. При помощи второго вопроса устанавливается, было ли общение односторонним (между руководителем и функционером) или на равных основаниях (между коллегами).

Причины ухода с настоящей должности

Собеседование обычно проводится в надежде, что вы наймете идеального человека, который будет долго работать вместе с вами. Знание прошлого может помочь предсказать, а следовательно, и предупредить неприятные проблемы в будущем.

"Обсуждали ли вы с вашим начальником желание уволиться?" - поможет направить беседу в нужное русло.

"Как отнесется ваш начальник к вашему увольнению?"

Этот вопрос может быть полезным при определении, насколько серьезно кандидат относится к предстоящей перемене места. Очень часто кандидат пользуется переговорами об устройстве на работу как инструментом в разговоре со своим теперешним начальником о повышении оклада и в действительности не намерен оставить свою настоящую должность.

"С какого числа и какого месяца вы уволились из этой организации?" и "Как называлась ваша должность, когда вы уволились?", а затем "Почему вы уволились из организации?"

Этот последний вопрос является одним из десяти наиболее популярных и менее эффективных вопросов при собеседовании. Вопрос этот стал неэффективным благодаря слишком частому использованию, и теперь почти каждый интервьюируемый имеет наготове ответ. Это ничего, потому что в данном случае вы пользуетесь этим вопросом как первой частью вопроса, состоящего из двух частей. Вторая часть является менее обычной и с гораздо большей вероятностью позволит вам получить честный ответ.

"Почему вас уволили?"

Существует только два пути ухода с работы: либо вас увольняют, либо вы увольняетесь сами. Если интервьюируемый утверждает, что его уволили, то вы независимо от приводимого объяснения захотите тщательно проверить причину ухода с работы.

"Почему вы так часто меняли места работы?"

За исключением случаев, когда имеются веские причины перемены мест работы кандидатами, вы не захотите тратить драгоценное время на человека, который по всей вероятности проработает у вас недолго. И если вы все-таки тратите время, вы должны, по крайней мере, проявлять осторожность.

Если вы видите, что в послужном списке имеются пробелы, попробуйте задать вопрос типа: "Почему вы не работали в течение такого долгого времени?" Многие руководители признаются, что они иногда находили эти вопросы о причине ухода с работы немного неловкими. Эту проблему можно аккуратно решить при помощи вопросов: "Каким образом вы устроились на свою последнюю работу?" Ответ на этот вопрос позволяет кандидату расслабиться, после напряжения, которое испытывают многие люди при разговоре о долгих перерывах в работе или о перемене мест работы. Ответ также может выявить намерения кандидата, его инициативность и аналитический подход к решению проблем, каковые качества являются характерными чертами, свойственными многим преуспевающим профессионалам.

"Чему вы научились, работая на занимаемых должностях?"

Это широко открытый вопрос, который не обеспечивает для интервьюируемого абсолютно никакой подсказки правильного ответа, но который может обеспечить вам значительное представление о кандидате. При ответе на этот вопрос надо держаться настороженно в отношении фраз, что интервьюируемый хорошо понимает рабочий механизм организации и важность отделов, функционирующих как одно целое.

Предположение, что каждый кандидат, устраивающийся к вам на работу, отчаянно борется за привилегию работать на вас, является общей ошибкой. Если вы предусмотрительный руководитель, то вам будут интересны мотивы вашего кандидата для устройства на эту работу, потому что правильное знание людей поможет вам предложить вакантную должность человеку, который действительно оценит ее. Никакой руководитель не хочет оказаться в неловком положении, когда кандидат отказывается от предложенной ему работы. Для этого существуют следующие вопросы: "Почему вы устраиваетесь к нам на работу?", "Почему вы устраиваетесь на эту должность?", "Что вы знаете о нашей организации?", "Что вы ожидаете от этой работы?", "Что вам больше всего нравится в этой работе?", "Что вам меньше всего нравится в этой работе?", "Каким образом эта работа поможет вам достигнуть ваших долгосрочных целей?", "С кем еще вы ведете переговоры об устройстве на работу?", "Какие у вас имеются оговорки относительно работы в нашей организации?" "Каковы ваши рекомендации?".

Подборка этих вопросов, продиктованная личными потребностями интервьюера, обеспечит достаточные критерии для вычеркивания некоторых кандидатов из вашего списка с достаточной объективностью.

4. ОЦЕНКА И ПРИНЯТИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

собеседование тестирование профессионализм коммуникативность

Стадия окончательного решения - это конечный результат на который вы работали в течение процедуры отбора; кто из кандидатов, заявивших о себе, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят, если вообще такой будет? Результат важен для организации - ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента его принятия на работу. Он также важен для других претендентов: все они, вероятно, расстроятся, получив отказ, в каких приятных словах он ни имеет место. У вашего решения есть больше шансов быть хорошим решением, если оно - хорошо информированное. Итак, сейчас - самое время оглянуться на всю информацию, которую вы получили в течение фазы оценки. Это предполагает следующие шаги:

а) Разработать оценочный листок кандидата, удостоверившись при этом, что охвачены результаты всех стадий отбора.

б) Убедиться, что имеется достаточно информации о каждом из кандидатов для того, чтобы справедливо оценить его оценочном листке.

в) Оценить имеющуюся информацию с учетом сделанных ранее замечаний о предубеждении и ограниченности в тестах и рекомендациях.

г) Заполнить оценочные листки, по одному на каждого кандидата, следя за тем, что критерии, которыми пользовались, - это личностная спецификация, а также решения, которые приняты относительно того, что будет составлять эффективное поведение на работе.

д) Вспомнить, насколько это возможно, реакции претендента и оцените вероятность, что работа и организация интересуют его. Это важно, если неободимо избежать беспокойств, предлагая работу одному кандидату только затем, чтобы обнаружить, что он отвергает ее сразу или увольняется через несколько недель. (Если усвоен подход совместного решения проблем во время собеседования, то эта часть процесса должна быть довольно простой.)

е) Когда разрешены все сомнения, необходимо сообщить конечный результат кандидатам, как удачливым, так и неудачливым. (Если в действительности никто не подошел к определенной в Компании личностной спецификации, будет лучше отвергнуть всех претендентов, заново обдумать работу или свои методы найма или и то и другое и начать снова. Только если разница между тем, что представляют сейчас собой кандидаты, и требованиями спецификации очень мала, будет иметь смысл рассмотреть кого-нибудь, кто не удовлетворяет им в точности. Дополнительная подготовка может ликвидировать некоторый недостаток знаний и опыта, но вряд ли трансформирует чью-либо личность за ночь.)

Пример итогового оценочного листка.

Таблица № 1

1. Физический облик

2. Достижения

Образование

Квалификация

3. Общая понятливость, ум, смышленость

4. Специальные способности

5. Интересы

6. Черты характера

Приемлемость для других Лидерство

Самоуверенность (надежда на себя)

Мотивация

7. Внешние (домашние социально-бытовые условия)

8. Результаты медицинского обследования

11, Общая оценка

Последующие действия:

Подпись... Дата...

А вот еще пример сводной оценочной формы:

Должность (вакантная)

А. Общий вид

(поведение, манера говорить, состояние здоровья, энергичность)

Б. Характерные черты

(стабильность, трудолюбие, настойчивость, лояльность, терпимость, уверенность в себе, способность повести за собой)

В. Интеллект, способности

Г. Соответствующий опыт и/или знания

Д. Способность выражения

Е. Образование

Ж. Склонности, интересы

3. Готовность к немедленному исполнению обязанностей

И. Общая приемлемость

(с учетом будущих потребностей организации)

К. Общая оценка

Дата/подпись

Против каждой оценки следует поставить свою оценку в баллах по пятибалльной системе. Оценку суммируйте в графе "К".

Иногда оценка кандидата может быть выполнена не в виде формы, а в виде своеобразного отчета - словесного портрета человека, направляемого наверх, для принятия окончательного решения. Ниже я привела основные моменты, которые могут понадобиться работодателю при написании этого отчета:

· Опыт работы

· Образование. Записи об образовании, кроме прямого ответа на требования работы, дают информацию о настойчивости, мотивации и интересах кандидата.

· Черты характера

Как удачливые, так и неудачливые претенденты должны быть уведомлены о решении работодателя при первой возможности. В качестве общего правила, было бы неучтиво держать кандидатов в ожидании больше чем неделю до извещения их о конечном результате, поэтому любые предварительные переговоры с наиболее вероятным кандидатом должны проводиться в темпе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо.

Собеседование преследует две главные цели:

§ помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

§ помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Сажать человека не на свое место никогда не считалось хорошей практикой в кадровой работе, и это приводило к неблагоприятным последствиям в деятельности организации, если такая практика повторялась.

Однако что такое человек, правильно назначенный на должность? Это человек, который способен и хочет работать, который обладает чувством коллектива я управляем, профессионал, который соответствует имиджу организационной и который совместим с местом, которое занимает она на эволюционной шкале развития. И, конечно, эмоционально зрелая личность, способная на правильные и рациональные суждения, будет необходимостью в вашей организации.

Так как никогда не бывает идеального выбора, следует идти на компромисс и производить тщательную оценку. Просеивая кандидатов из списка, необходимо выявить несколько главных претендентов. Почему? Потому, что процесс оценочного собеседования - это улица с двусторонним движением, и ваш первый выбор может оказаться непривлекательным как для вас, так и для кандидата. Так как собеседование обычно затрагивает прошлое, настоящее и будущее, то именно в таком аспекте должны строиться вопросы интервьюера.

Всегда следует помнить, что человек, задающий вопросы, контролирует процесс и самым серьезным образом определяет свое будущее.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аллин О.Н., Сакв Н..И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2005.

2. Арсеньев Ю.И. Управление персоналом: технологии. – М.: ЮНИТИ, 2005.

3. Аттестация рабочих мест. – М.: Финпресс, 2005.

4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: ПИТЕР, 2003

5. Кокорев И.А., Одегов Ю.Г., Карташов И.А. – Рекрутинг: найм персонала. – М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006.

6. Купер Д., Робертсон А. Психология отбора персонала./ Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 2003.

7. Собчик Л.Н. Введение в психологию индивидуальности - М.: ИПП-ИСП, 2000.

8. Хигир Б..Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2006.

http: //www. hr-zone.net;

Таблица 3.

Анализ результатов теста:

Время выполнения теста диагностики межличностных отношений (ДМО) – 20–30мин. Я отвечала на тест "да/нет" из 128 суждений оценочного характера. Они сгруппированы в 8 блоков в соответствии с 8 выделенными факторами (по 16 суждений в каждом блоке). Примеры суждений приведены в Таблице 1. Я внимательно прочитала каждое суждение и оценила, соответствует ли оно моему представлению о себе. После оценивания своего реального "Я", вновь прочитала все суждения и отметила подходящие, по-моему мнению, моей личности. С помощью специального "ключа" подсчитала количество баллов по каждому блоку. Максимальная оценка – 16 баллов, она разделена на четыре степени выраженности отношения (от адаптивного до дезадаптивного поведения). Характеристики, оцененные в пределах 8 баллов, свидетельствуют о гармоничном, адаптивном поведении(доминирование, уверенность в себе, требовательность, уступчивость, доверчивость, отзывчивость). Показатели от14 до 16 баллов свидетельствуют о трудностях социальной адаптации (деспотизм, эгоизм, жестокость, зависимость, конформизм).

В результате баллы по каждому блоку перенесла на психограмму (расстояние от центра круга соответствует числу баллов по данному блоку, Рис.1), из них образуют личностный профиль. Специальные формулы позволяют вычислить индекс доминантности (вектор V):

Кроме того, существует индекс доброжелательности (вектор G):

Результат, отклоняющийся от 1.0 как в сторону "+" , так и "-" выявляет преобладающие тенденции. Положительное значение результата, полученного по формуле "доминирование", свидетельствует о выраженном стремлении человека к лидерству в общении, к доминированию. Отрицательное значение указывает на тенденцию к подчинению, отказу от ответственности и позиции лидерства. Положительный результат по формуле "дружелюбие" является показателем стремления личности к установлению дружелюбных отношений и сотрудничеству с окружающими. Отрицательный результат указывает на проявление агрессивно-конкурентной позиции, препятствующей сотрудничеству и успешной совместной деятельности. Количественные результаты являются показателями степени выраженности этих характеристик. В результате проводится анализ личностного профиля – определяются типы отношения к окружающим (по Пугачеву, 2003):

13–16 – диктаторский, властный, деспотичный характер, тип сильной личности, которая лидирует во всех видах групповой деятельности. Всех наставляет, поучает, во всем стремится полагаться на свое мнение, не умеет принимать советы других. Окружающие отмечают эту властность, но признают ее.

9–12 – доминантный, энергичный, компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения.

0–8 – уверенный в себе человек, но не обязательно лидер, упорный и настойчивый.

II. Эгоистичный

13–16 – стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленный, расчетливый, независимый, себялюбивый. Трудности перекладывает на окружающих, сам относится к ним несколько отчужденно, хвастливый, самодовольный, заносчивый.0–12 – эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству.

III. Агрессивный

13–16 – жесткий и враждебный по отношению к окружающим, жестокий, резкий, агрессивность может доходить до асоциального поведения.

9–12 – требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный.

0–8 – упрямый, упорный, настойчивый и энергичный.

IV. Подозрительный

13–16 – отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, подозрительный, обидчивый, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно на всех жалуется, всем недоволен.

9–12 – критичный, необщительный, испытывает трудности в интерперсональных контактах из-за неуверенности в себе, подозрительности и боязни плохого отношения, замкнутый, скептичный, разочарованный в людях, скрытный, свой негативизм проявляет в вербальной агрессии.

0–8 – критичный по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям.

V. Подчиняемый

13–16 – покорный, склонный к самоунижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.

9–12 – застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.

0–8 – скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности.

VI. Зависимый

13–16 – крайне неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения.

9–12 – послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что

другие всегда правы. 0–8 – конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый.

VII. Дружелюбный

9–16 – дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное одобрение, стремится удовлетворить требования всех, "быть хорошим" для всех без учета ситуации, стремится к целям микрогрупп, имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный.

0–8 – склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам "хорошего тона" в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить признание и любовь, общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.

VIII. Альтруистический

9–16 – гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, принимает на себя ответственность за других (может быть только внешняя "маска", скрывающая личность противоположного типа).

0–8 – ответственный по отношению к людям, деликатный, мягкий, добрый, эмоциональное отношение к людям проявляет в сострадании, симпатии, заботе, ласке, умеет подбодрить и успокоить окружающих, бескорыстный и отзывчивый.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Цели и объекты оценочной беседы. Ошибки руководителей при проведении оценочной беседы (незнание технологии беседы, нагнетание страха) и методы их преодоления. Шесть правил удачной беседы. Образец памятки для сотрудника «Оценочная беседа». Лист оценочного собеседования

Оценочные беседы (собеседования) с работающими сотрудниками еще только начинают входить в арсенал HR-а. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к этому новому виду оценки персонала. Сегодня практическим опытом проведения оценочных бесед делится Руслан МАНСУРОВ, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис-Косметикс» (г. Казань).

Не все ладно в нашем королевстве

В нашей компании уже отстроены процедуры по оценке и развитию персонала. Регулярно проводится аттестация, действует система постоянного обучения как на рабочих местах (наставничество), так и в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т. д.

Однако все сложилось не сразу, первоначально не было системы, которая связывала бы в единый комплекс перечисленные процедуры. Персонал был недоволен, у сотрудников наблюдалась повышенная тревожность в периоды проведения оценки. Бывало, что человека учили, но не всегда тому, что было действительно нужно; повышали в должности, но человек не справлялся. Отсутствовала обратная связь. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств двигали вперед, что иногда приводило и к увольнению сотрудника.

В качестве выхода из сложившейся ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками. С их помощью предполагалось получать информацию о пожеланиях и настроениях сотрудников, намечать планы индивидуального развития, учитывающие интересы прежде всего самого работника, комплексно оценивать темпы его роста и пр.

Проведение оценочных бесед решало несколько важных задач:

• оценку работы, запланированной на предыдущий квартал;
• в случае невыполнения или некачественного выполнения работы выявление причин;
• разработку совместного плана повышения эффективности работы;
• постановку задач на следующий отчетный период;
• определение направления дальнейшего развития работника с учетом его мнения и потребностей организации;
• разработку индивидуального плана обучения (с привлечением внешних провайдеров и использованием внутренних источников).

Опыт, сын ошибок трудных

На первый взгляд, использование оценочных бесед представлялось всем достаточно простым. Поэтому пришлось пройти через ошибки, свойственные практически всем компаниям на этапе внедрения нового метода.

Типичная оценочная беседа неподготовленного руководителя

Ошибка первая: «Я сам». Сначала линейные менеджеры самостоятельно проводили оценку. Беседы проходили по схеме, представленной ниже.Итог такой беседы, конечно, более чем плачевный. Люди начинают бояться ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, ни о каком совместном плане действий, развития речи идти не могло. Или другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну приказали провести беседу, я провел...», также ни к чему хорошему не привела.

Ошибка вторая: «Обитатели Олимпа». В связи с тем, что полученные результаты не радовали, было принято решение к оценочным собеседованиям привлечь топ-менеджеров компании и создавать многочисленные оценочные комиссии. Однако выглядело это так: рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садился перед ним с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинал рассказывать о причинах невыполнения бюджета... Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, не получался. Во-вторых, выплывали реальные (а не приведенные в отчетах) причины невыполнения бюджета. Оценочная беседа автоматически перерастала в жесткую аттестацию руководителя экономической службы. Что также приводило только к негативу.

Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Работа над ошибками

Во-первых, мы провели групповое и персональное обучение всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед. Постарались провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе.

Во-вторых, решили, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист (в функции последнего, в частности, входило не допускать превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме)).

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту (в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись). После каждой встречи заполнялся «Лист оценочного собеседования», который подписывали все участники. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был переведен со вспомогательной работы на руководство ключевым проектом.

В-четвертых, с коллективом постоянно работал психолог. Целью его усилий было повышение открытости работников при проведении оценочных бесед. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говорил о трудностях, которые мешают его работе. Чтобы он мог указать на свои собственные достижения и отличить их от успехов, являющихся следствием положительного стечения обстоятельств.

Шесть правил удачной беседы

Правило 1. Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. Все участники встречи должны ясно сформулировать для себя, что каждая сторона ждет от собеседования, какие цели она преследует. Руководитель должен понимать, что именно его не устраивает в работе подчиненного и что бы он хотел изменить, HR должен до встречи ознакомиться с конкретной рабочей ситуацией и существующими проблемами, а сотрудник понимать, в чем ему нужна помощь и какие именно вопросы он хочет решить в процессе данной беседы.

Правило 2. Своевременное информирование всех участников. Это необходимо, чтобы и руководитель, и сотрудник, и HR успели подготовиться к встрече. Практика нашей компании показывает, что оптимальное время на подготовку три-пять дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно.

Правило 3. Выделение необходимого и достаточного времени. Нет ничего хуже ситуации, когда работник в порыве откровенности бывает прерван другим совещанием. Однако и затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Практика показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Правило 4. Определение удобного места. При проведении оценочной беседы особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобные стулья, наличие вентиляции или, наоборот, отопления и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HR-а, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, со слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: необходимо отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата, сказать, что идет собеседование, и попросить не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Правило 5. Предварительный сбор всех необходимых документов. HR должен подготовить к встрече должностную инструкцию и личное дело оцениваемого, а также результаты предыдущих оценочных бесед, руководитель индивидуальный рабочий план оцениваемого и результаты за отчетный период, оцениваемый зафиксировать и представить все сведения, указанные в «Памятке» (образец на стр. 81).

Правило 6. Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования. «Лист оценочного собеседования» формируется на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию. В данном документе закрепляются в двустороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Не стоит откладывать заполнение оценочной формы на более поздний период, так как может утеряться и забыться часть информации, и достигнутые результаты необходимо зафиксировать в присутствии всех участников беседы.

Как это было

В начале оценочного собеседования слово предоставляется руководителю, который вкратце формулирует основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагается оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника, а не комментировать. Однако если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. При этом цель вопросов получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. HR-у необходимо постоянно контролировать процесс, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной форме и были направлены на поддержку работника и более объективную оценку полученной информации.

В заключение еще раз отметим, что на этапе внедрения такого инструмента, как оценочная беседа, приходится сталкиваться с проблемами. Однако в целом положительных моментов гораздо больше. Сотрудники видят перспективы своего развития, готовность компании вкладывать средства в их обучение и развитие, и в свою очередь стараются соответствовать требованиям компании. Руководству данная система позволяет более четко планировать перемещения, работу с кадровым резервом и совершать как можно меньше ошибок.

Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR-жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

Не претендуя на абсолютную истину, однако, имея определенный практический опыт в постановке системы оценочных бесед, хочется им поделится с читателями.

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо построенными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т.д.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т.е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность. Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу по спокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т.е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания пытались вознести почти «до небес», а кого-то высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «спускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, настроения, наметить план его развития, интересующий прежде всего самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

• оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал;
• определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;
• дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы;
• поставить задачи к выполнению на следующий отчетный период;
• определить направление дальнейшего развития работника: услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известной схеме:

• Вызвал;
• С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);
• «Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);
• «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период);
• «Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)
• С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто боятся дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий, развития, речи идти не могло. Другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну, приказали провести беседу, я провел…», также ничего путного не принесла.

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед, провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном виде. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого в том числе включалось недопущение превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не отличается позитивностью.

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту, в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись - толку никакого. После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы последующего развития сотрудника на основе, что наиболее важно, комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был «переброшен» с вспомогательной работы на руководство ключевым проектом. При этом участники собеседования, оценивающие прежде всего темпы развития работника, как руководителя и профессионала сочли его достойным. Мнение работника было исключительно положительно - он рвался на это место. Данное решение было одобрено у вышестоящего руководителя, и вопрос был решен.

В-четвертых, но далеко не в последних, HR-психолог постоянно работал с коллективом на предмет повышения открытости работника при проведении оценочной беседы. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говоря о трудностях, которые мешают его работе и о достижениях, успехах, которые не его заслуга, а следствие положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

• анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;
• необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;
• необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;
• необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;
• необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «….», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «…» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «…».

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты делались на:

• ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.
• четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время - это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше - приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.
• выделение достаточного, необходимого времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно появившейся откровенности, бывает прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.
• определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HRа, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.
• предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.
• обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставлялось руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагалось самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без коментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый непонятна, участники задают уточняющие вопросы. В противном случае можно оказаться в не выгодном свете, когда вам «на уши вешают лапшу». При этом цель вопросов - это получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. С данным обстоятельством надо вести постоянную борьбу, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также на лучшее понимание его состояния эмоционального и профессионального.

В итоге на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию формировался Лист оценочного собеседования. В данном документе закреплялись в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Конечно, не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда высокопотенциальный работник, рвущийся на вышестоящую должность, получал временный отказ, связанный с отсутствием вакансии или еще явно неготовый кандидат претендовал на вышестоящую должность. Бывало, что приходилось расставаться с такими людьми.

Однако, если говорить в целом, положительных моментов было гораздо больше. Сотрудники видели перспективы своего развития, видели, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать в них средства на обучение, развивать их на различных рабочих местах, они старались соответствовать достаточно жестким требованиям компании. При этом узнав, что их вариант развития не соответствует требованиям организации, увольнялись немногие, наоборот, в каждом таком случае предлагалось несколько альтернативных вариантов. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника отдела бюджетирования, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае удачной дальнейшей работы) на заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).