Тест за вземане на решения. Психологически феномени на вземане на решения - тестове

Ако имате ефективни, добре обучени служители и не ги включвате в съвместното вземане на решения, губите собственото си време.

(Постулат за управление)

Всеки човек има свои собствени цели и цели. Тяхното решение понякога е не по-малко важно за него, отколкото за държавния глава - въпроси на външната политика, а за учения - фундаменталните проблеми на Вселената. Изглежда, че обхватът на тези проблеми е толкова широк, че е просто невъзможно да се намери нещо общо между тях. И все пак е установено, че природата на всички проблеми, когато се разглеждат от гледна точка на човешкото мислене, е една и съща и следователно изкуството за вземане на решения може да се научи. На първо място, мениджърът трябва да овладее това изкуство, тъй като вземането на решения е основният резултат от неговата дейност.

За по-ефективно изпълнение на решенията е необходимо да се приложи делегиране на правомощия. Това е метод за разширяване на управленските способности на ръководителя чрез прехвърляне на част от неговите права и отговорности на подчинени. При делегирането подготовката и приемането на някои решения се извършват на по-ниските нива на управленската йерархия, т.е. където е съсредоточена преобладаващата част от необходимата за това информация, където са съсредоточени опитът и уменията на тясно специализираните професионалисти, където може да се подготви и вземе решение в сравнително кратки срокове.

Управлението е свързано с разработването и приемането на управленски решения. Вземането на правилното решение навреме е най-важната задача на лидера.

Решенията се вземат във всеки управленски цикъл, на всички етапи от изпълнението на определени функции. Задачата за вземане на решение се свежда до координиране на целите на отделните изпълнители и координиране на техните взаимодействия. Решението трябва да се счита за резултат от анализ, прогнозиране, оптимизация, икономическа обосновка и избор на най-доброто от множеството варианти.

Процесът на управление е свързан с непрекъснато развитие и вземане на решения. Решенията се вземат във всеки управленски цикъл, на всички негови етапи и по време на изпълнение на всяка функция. Предложеният тест ще ви помогне да определите дали сте подходящи за работа в управлението, колко сте готови да вземате решения и да носите отговорност за техните резултати.

Отговорете с „да“ или „не“ на следните въпроси:

1. Ще можете ли лесно да се адаптирате на старото си работно място към нови правила, нов стил, който е значително различен от това, с което сте свикнали?

2. Бързо ли се адаптираш към нов екип?

3. Успявате ли да изразите мнението си публично, дори ако знаете, че то противоречи на гледната точка на висшето ръководство?

4. Ако ви бъде предложена позиция с по-висока заплата в друга институция, бихте ли се съгласили да се преместите на нова работа без колебание?

5. Склонни ли сте да отричате вината си в грешка и да търсите подходящо извинение за дадения случай?

6. Обикновено обяснявате ли причината за отказа си да направите нещо с истински мотиви, без да ги прикривате с различни „смекчаващи” и камуфлиращи причини и обстоятелства?

7. Ще можете ли да промените предишните си възгледи по конкретен въпрос в резултат на сериозна дискусия?

8. Виечетете нечия работа (по задължение или по желание), идеята й е правилна, но не ви харесва стилът на представяне - бихте написали по различен начин. Ще редактирате ли текста и настойчиво ще предлагате да го промените според вашето мнение?

9. Ако видите нещо в магазин, което наистина ви харесва, ще го купите ли, дори това нещо да не е толкова необходимо?

10. Можете ли да промените решението си под влиянието на убеждението на очарователен човек?

11. Планирате ли почивката си предварително?

12. Винаги ли спазвате обещанията си?

Използвайте таблицата, за да определите броя точки, които сте отбелязали.

Таблица 27

Ключ към тестовата задача „Лесно ли е да те убедя?“

Ако сумата е:

9 точки– Много си нерешителен. Постоянно и по всякаква причина претегляте плюсовете и минусите дълго и болезнено. Ако успеете да прехвърлите вземането на решения върху раменете на някой друг, чувствате огромно облекчение. Преди да решите да предприемете каквато и да е стъпка, се съветвате дълго време и често вземате половинчати решения. На срещи и конференции предпочитате да мълчите, но встрани придобивате смелост и красноречие. Трудно е да се работи с вас. И дори ако имате знания, ерудиция и опит, такава черта на характера като нерешителността значително намалява вашия „коефициент на полезност“. Трудно е да разчитаме на вас, тъй като можете да ни разочаровате. Разбира се, промяната на характера не е лесна, но е възможна;

от 10 до 18 точки– Вземате решения внимателно, но не се поддавайте на сериозни проблеми, които трябва да бъдат решени точно сега. Обикновено се колебаете, когато имате достатъчно време да вземете решение. Тогава започват да ви завладяват различни съмнения и възниква изкушението да „уредите всичко“, да го „координирате“ с началниците си, въпреки че този въпрос е на вашето ниво. Разчитайте повече на опита си, той ще ви подскаже как да разрешите казуса правилно. В крайна сметка се консултирайте с някой от колегите, подчинените си;

от 19 до 28 точки– Вие сте доста решителни. Вашата логика, последователността, с която подхождате към изучаването на даден проблем, и най-важното, опитът, ви помагат да решавате проблемите бързо и най-вече правилно. Разчитайки на себе си, вие не пренебрегвате съветите на другите, въпреки че не прибягвате много често до тях. Вие защитавате решенията, които вземате докрай, но ако се разкрие, че са грешни, не продължавайте упорито да защитавате „честта на униформата“. Всичко това е добро. Но се опитайте винаги да останете обективни. Не смятайте за срамно да се консултирате по въпроси, по които не сте достатъчно компетентни;

29 точки и повече– Понятието „нерешителност“ ви е непознато. Смятате се за компетентен във всички аспекти на вашата дейност и не смятате за необходимо да разберете мнението на някой друг. Вие разбирате единоначалието като право на индивидуално вземане на решения, критичните забележки за тях ви предизвикват раздразнение, което понякога дори не се опитвате да скриете. Прави ви впечатление, когато ви наричат ​​решителен и волеви човек, въпреки че волята изобщо не е това, което се каза за вас по-горе. За да утвърдите това мнение сред другите, се случва да отхвърлите разумните предложения на другите. Болезнено преживявате грешките, дълбоко вярвайки, че някой друг е виновен за тях, но не и вие. Да вярваш в непогрешимостта на мнението си е сериозен недостатък. Тази черта на характера, този метод на работа потиска инициативата на подчинените, желанието им за независими действия и възпитава нерешителността им. Всичко това нанася сериозни щети на психологическия климат на екипа и пречи на работата. Трябва спешно да промените стила си на работа.

Оценката на правилността на решението, взето от ръководителя, е не само икономическите показатели, но и поведението на служителите при постигане на производствените цели, мярката за тяхната активност, инициативност и колективизъм.

Този тест ще ви помогне да прецените колко решителни сте и какъв тип хора трябва да имате в екипа си.

От предложените варианти за отговор (A, B, C, D, E, F) изберете един.

1. Какво, според вас, мотивира преди всичко човек в живота?

А – любопитство;

B – желания;

Б – необходимост.

2. Защо мислите, че хората се местят от една работа на друга?

D – уволняват се;

Г – напускат заради по-висока заплата;

E – предпочитат друга работа.

3. Когато имате проблеми:

A – Отлагате ли решението им за последния момент?

B – трябва ли да анализирате колко сте виновен?

Въпрос - Дори не искате да мислите за случилото се?

4. Не сте имали време да свършите някаква работа навреме и:

E - декларирайте своя провал още преди да стане известен;

D – чакате със страх, когато ви попитат за резултатите;

D – подгответе се старателно за обяснението.

5. Когато постигнете цел, получавате новини за това:

B – с чувство на облекчение?

Б – със силни положителни емоции?

A - по различни начини в зависимост от целта, но не толкова насилствено?

D – избягвайте ситуации, които изискват риск?

E – да се отървете от това, като се обърнете към помощта на психолог?

D - срещам хора от различен тип, които не страдат от срамежливост?

7. Какво ще направите в конфликтна ситуация:

Б – Ще говоря ли с човека, с когото съм в конфликт?

Да му напиша ли писмо?

В – Ще се опитам ли да разреша конфликта чрез медиатор?

8. Какъв вид страх възниква във вас, когато направите грешка:

D – страх, че грешка може да промени реда, към който сте свикнали?

D – страх от наказание?

E – страх от загуба на престиж?

9. Когато говорите с някого, тогава:

Поглеждате ли настрани от време на време?

Б – гледайте право в очите на събеседника си?

D – гледате ли настрани, дори когато хората ви говорят?

10. Когато водите важен разговор, тогава:

Д – тонът на разговора обикновено остава спокоен?

Г – Продължавате ли да вмъквате думи, които не означават нищо?

Ако почти всички ваши отговори се състоят от опции A и D, тогава не сте особено решителен (при вземането на решения) човек. Но не можете да бъдете наречени нерешителни. Не винаги действате достатъчно активно и бързо, но само защото смятате, че не си струва. Харесвате смели хора. Но често оправдавате тези, които са нерешителни, вярвайки, че действията им са резултат не от страх, а от благоразумие и предпазливост.

Ако сте избрали основно варианти B, E, то вие със сигурност сте решителен (във вземането на решения) човек. Вие твърде често пренебрегвате неща, които смятате за дребни и незначителни. Но въпреки това вие сте ценени като независим и интересен човек. Ако имате и чувство за отговорност, тогава често ви се възлагат трудни задачи, но в този случай във вашата група трябва да има друг тип хора, които биха балансирали вашата прекомерна активност. Не е ли все пак необходимо да помислите по-добре за решенията, които вземате?

Ако вашите отговори се отнасят до варианти C, D, тогава ви е страх не само да вземате решения, но дори да мислите за тях, страхувайки се от наближаващите събития. Вашето психологическо състояние не може да се нарече стабилно или проспериращо. Често сте по-склонни да очаквате критика за действията си, отколкото похвала.

Често се казва, че хората се учат от грешките си. Но не по-малко често казват израза „Стъпих на едно и също гребло...“. Този тест ще покаже доколко можете да вземете предвид предишни грешки и да вземете правилните решения.

На въпросите в този тест трябва да се отговаря с „да“, „не“, „не знам“.

1. Правили ли сте някога грешка в живота, чиито резултати сте усещали с месеци или години?

2. Можеше ли тази грешка да бъде избегната?

3. Понякога настоявате ли на собственото си мнение, ако не сте 100% сигурни в неговата правота?

4. Казвал ли си на някой най-близък за най-голямата си житейска грешка?

5. Смятате ли, че на определена възраст характерът на човек не може да се промени?

6. Ако някой ви причини мъка, можете ли бързо да забравите за това?

7. Смятате ли се понякога за провал?

8. Смятате ли се за човек със страхотно чувство за хумор?

9. Ако можехте да промените най-важните събития, случили се в миналото, бихте ли построили живота си по различен начин?

10. Когато взимате ежедневни лични решения, ръководите ли се повече от разума, отколкото от емоциите?

11. Смятате ли, че е трудно да вземате малки решения по въпроси, които животът поставя всеки ден?

12. Използвали ли сте съвет или помощ от хора извън най-близкото ви семейство, когато вземате жизненоважни решения?

13. Често ли се връщате в спомените си към моменти, които са ви били неприятни?

14. Харесвате ли характера си?

15. Случвало ли ви се е да помолите някого за прошка, въпреки че не се смятате за виновен?

За всеки отговор с „да” на въпроси: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и „не” на въпроси: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15, получавате 10 точки. За всеки отговор „не знам” – 5 точки.

От 100 до 150 точки– Имате изключителна способност да правите живота си труден. Може би вече сте на етапа, когато оценявате собствените си грешки като успехи. Вие сте на път да направите още една житейска грешка! Веднага си намерете съветник, преди да вземете поредното грешно решение, от което отново няма да сте доволни нито вие, нито околните.

От 50 до 99 точки– Може би това, което наричате голяма грешка, която някога сте направили в живота, днес е свързано с различен поглед върху себе си и вашето минало. Вашата предпазливост не винаги е гаранция за пълен късмет в живота.

От 0 до 49 точки– В близко бъдеще не сте застрашени да направите житейска грешка. Естествено, гаранция за това сте вие ​​самите. Имате много от чертите, които притежават хора с големи способности за добро планиране и предвиждане на собственото си бъдеще. Изглежда, че напълно се чувствате създател на живота си.

1. Въз основа на резултатите от теста разработете индивидуален модел за вземане на решения.

2. Направете самотест, като използвате следните въпроси:

Какво се разбира под „управленско решение“?

Каква е важността на вземането на управленски решения?

Кои са ключовите точки при вземането на решение?

Как се моделира алгоритъмът за вземане на решение?

Отделите продажби и реклама не могат да постигнат консенсус по въпрос, който изисква съвместни усилия. Те идват при управителя и му описват моментната ситуация. Започва дълга дискусия с убедителни аргументи и на двете страни. Скоро всички участници в разговора разбират, че крайната цел не е да разработят оптимално решение, а да защитят собствената си гледна точка. Какво трябва да направи един мениджър в тази ситуация, за да вземе правилното решение?

Вие, като ръководител на отдела за продажби, независимо, без знанието на вашия мениджър и без да се консултирате с вашите колеги, дадохте нареждане да изпратите вашите продукти на напълно нов потребител, тъй като ви беше предложена изгодна цена за продуктите. Но вашият нов партньор се оказа „невидима компания“ и не сте получили плащане за продуктите. Вашият мениджър е ядосан, защото компанията е претърпяла огромни загуби. Каква е вашата грешка и как ще структурирате обяснението си с вашия мениджър?

На вас, като мениджър, се предлага решение на важен проблем за по-кратък период от време и дори в резултат на това реализиране на печалба, но прилагането на това решение само по себе си е много рисковано. Какво ще направиш?

Вие сте ръководител на фирма. Трябва да заминете в дълга командировка. На ваше място остават двама зам. Първият работи добре в екип, но избягва постигането на целта, другият винаги постига поставената цел, но трудно делегира правомощия. Между тях има конфликт. Кой от тях да бъде назначен за старши?

Поверявате важна задача на това, което смятате за компетентен служител. Но изведнъж научавате за човек, който е по-компетентен по този въпрос и може да изпълни тази задача много по-добре. Какво ще направите в тази ситуация?

Внезапно установявате, че служителят, на когото сте поверили разработването на важен проект, едновременно с това работи по същия проблем в друга компания. Какво решение ще вземете в тази ситуация?

Делегирането трябва да се счита за един от най-важните проблеми в управлението и в същото време един от най-трудните и актуални. В общ смисъл делегирането може да се разбира като прехвърляне на задача от сферата на действие на мениджъра към подчинен.

Делегирането на правомощия е метод за разширяване на управленските способности на ръководителя чрез прехвърляне на част от неговите права и отговорности на подчинени.

Едно от най-важните предимства на делегирането е, че предоставяйки на подчинените известна независимост в тяхната работа, то дава възможност да се разбере дали те имат необходимите наклонности за управленски дейности и ако имат, тогава делегирането ще им позволи да бъде развит.

Ако нямате време да вършите работата си, ако постоянно не разполагате с достатъчно време, тогава трябва да прехвърлите част от текущата си работа на вашите подчинени. Тестът по-долу ще ви помогне да намерите отговорите на тези въпроси.

Отговорете на въпросите "да" или "не".

1. Продължавате ли да работите след края на работния ден?

2. Работите ли по-дълго от вашите служители?

3. Често ли вършите работа за други, която лесно бихте могли да свършите без вашето участие?

4. Успявате ли да намерите, ако е необходимо, подчинен или колега, който да ви помогне?

5. Познава ли вашият подчинен достатъчно добре вашите задачи и обхвата на дейност, за да ви замести, ако заминете в дълга командировка?

6. Имате ли достатъчно време за планиране?

7. Бюрото ви разхвърляно ли е, когато се върнете от командировка?

8. Все още ли се занимавате с въпроси или проблеми от сферата на отговорност, която ви беше възложена преди повишението?

9. Често ли сте принудени да отлагате важна задача, за да завършите други?

10. Често ли ви се налага да се напрягате, за да спазвате крайните срокове?

11. Често ли диктувате повечето от вашите бележки, кореспонденция и доклади на секретарката си?

12. Губите ли време в рутинна работа, която другите могат да свършат?

13. Често ли се свързвате с вас относно задачи, които не са изпълнени от вашите подчинени?

14. Имате ли достатъчно време за обществена и представителна работа?

15. Стремите ли се да сте наясно с всичко и да имате информация за всичко?

16. Струва ли си много усилия да се придържате към списъка с последователност от приоритетни задачи?

Пребройте броя на отговорите „да“ и „не“. Ако:

0 – 3 отговора „да“.– Вие делегирате добре;

4 – 7 отговора „да“.– Имате ли резерви за делегиране;

8 Иповече отговори „да“ –Изглежда делегирането е сериозен проблем за вас. Трябва да дадете приоритет на решаването на този проблем.

За да бъде работата продуктивна и ефективна, всеки ръководител трябва да се съобразява с мнението на своите колеги. Добрият специалист може да дойде на помощ своевременно и да не се намесва в странични въпроси, освен ако ситуацията не го изисква.

1. Отивате в чужбина на почивка, но не говорите чужд език. Вашите действия:

а) наемете преводач;

б) не пускайте речника и се опитайте да се обясните;

в) не напускайте хотела.

2. Шефът замина в командировка, като остави телефонния номер на хотела, в който беше отседнал. Вашите действия:

а) постоянно му се обаждайте, за да координирате различни въпроси;

б) обадете се, за да разберете как сте стигнали до там;

в) попитайте го кога ще се върне.

3. Вашият полет закъснява и пътниците са принудени да седят в самолета. Вашите действия:

а) опознайте околните пътници и разказвайте вицове;

б) примирете се със ситуацията, но поискайте допълнителен обяд като компенсация за морални щети;

в) вземете стюардеса за заложник.

4. Докато се разхождате с приятел, изоставате от основната група. Вашите действия:

а) поемете командването, ако не вие, тогава кой ще намери пътя;

б) даваш на единия да проучи картата, изпращаш другия да проучи района: една глава е добра, но две са по-добри;

в) не се притеснявайте, няма да се изгубите.

5. Първо попитайте съседа си в общежитието:

а) само име;

б) имате ли общи приятели?

в) не питайте нищо: ако имате нужда от нещо, той ще го направи сам.

6. Бяхте болен няколко дни и нещата станаха малко бавни. Когато се върнете на работа, вие:

а) без да вдигате глава, подреждате нещата;

б) помолете колеги за помощ;

в) не се паникьосвайте: всички знаят, че сте били болни.

7. Решили сте да си купите апартамент. Вашите действия:

а) обадете се на агенцията за недвижими имоти;

б) купете обява във вестник;

в) решете как ще протече партито за новодомяване.

8. Приятел прави парти, покани те. Вашите действия:

а) интересуват се как можете да помогнете;

б) просто приветствайте тази идея;

в) купете всичко необходимо, няма да е излишно.

Таблица 28

От 8 до 14 точки– Наистина поемате твърде много. Внимавайте, това може да се отрази зле на здравето ви. Научете се да вземате правилни решения и да разпределяте власт.

От 15 до 17 точки– Вашата способност да използвате силните и слабите си страни е достойна за подражание! Вие сте страхотен екипен играч и разбирате, че общата работа носи по-големи резултати от личната победа. Вие сте внимателни към другите и не се страхувате да бъдете разочаровани, избирате тези, на които можете да разчитате. Когато трябва, пристъпваш напред, когато трябва, отстъпваш. Не обещавайте прекалено, балансирано. Всичко това само укрепва позицията ви на лидер.

От 18 до 24 точки– Не бъдете твърде пасивни при вземането на решения. Това със сигурност няма да се отрази благоприятно на резултатите от вашите дейности!

За да определите дали сте годни за самостоятелна работа, предлагаме да отговорите на въпроси. Отговорите се точкуват, както следва: „да” – 1; „Затруднявам се да отговоря” – 2; „не“ – 3.

1. Имате ли достатъчно професионални познания в избраната от вас сфера на дейност?

2. Умеете ли да разпределяте работата между подчинените, оставяйки най-важното за себе си?

3. Ще можете ли да решавате различни управленски проблеми (формиране на портфолио от поръчки, прогнозиране на финансовото състояние и рентабилността на отделните продукти, прилагане на рационална система на заплащане и др.)?

4. Вярвате ли си напълно или ще прибягвате до помощта на специалисти по определени въпроси?

5. Ще контролирате ли изпълнението на поръчките?

6. Ще се доверите ли на подчинените си да изберат метода за извършване на работата?

7. Смятате ли, че харченето на пари за усъвършенствано обучение е печеливша инвестиция?

8. Имате ли доста ясна представа за вашите дейности през следващите година или две?

9. Ако трябва да споделяте доходи с вашия приятел и партньор, сигурни ли сте, че ще поддържате приятелски отношения с него?

10. Ще направите ли твърдо обещание, ако не сте уверени, че ще можете да го изпълните?

11. Вашите близки и приятели съгласни ли са с намеренията ви да се занимавате с предприемаческа или управленска дейност?

12. Успявате ли да отделите време по време на голямо натоварване, за да мислите за дългосрочни проблеми?

13. Имате ли необходимите средства за откриване на нов бизнес или започване на нов вид дейност?

14. Водите ли си бележки за това, което планирате да правите?

15. Планирате ли работния си ден?

16. Ще празнувате ли постиженията на подчинените си или ще се опитате да не ги забелязвате?

17. Умеете ли да скриете раздразнението си?

18. Правили ли сте справки за случаи на подобни производства?

19. Можете ли да реализирате печалба, която е по-голяма от тази на вашите конкуренти?

20. Когато избирахте правната форма на фирмата си, изучавахте ли данъчната система?

21. Имате ли предвид, че бизнес партньорите не винаги могат да бъдат искрени?

Таблица 29

От 80 до 124 точки– чувствайте се свободни да се заемете сами с работата;

От 40 до 80 точки– Помислете отново дали вашите умения за делегиране са достатъчно развити.

От 40 точки или по-малко– По-добре е да се заемете с работата с подходящите помощници.

Делегирането е много важна част от работата на лидера. Но пълномощията трябва да бъдат делегирани правилно. Тази тестова задача ще ви помогне да определите колко правилно можете да делегирате правомощия, като използвате примера за работа с документи.

Тестът се състои от 4 групи, всяка от които включва по 3 въпроса. Отговорът „напълно справедливо“ се оценява с 3 точки; за отговор „може би справедливо“ - 2; за отговор „не съвсем” – 1; за отговор „в никакъв случай” – 0 точки. Изчислете вашите точки.

1. Когато имам много спешна работа, често оставям нови документи настрана.

2. Когато не съм твърде зает с други неща, обработвам повечето документи сам.

3. Аз лично подреждам кореспонденцията, защото никой друг не може да се справи с нея, а гледката на непрочетени документи ме дразни.

1. Трябва да преодолея вътрешна съпротива, когато инструктирам подчинен да подготви важен документ.

2. По-голямата част от документацията по маловажни въпроси се изготвя от моите подчинени.

3. Обръщам се към другите за помощ само когато възможността за проблеми в работата стане съвсем реална.

1. Дразни ме, че трябва да губя време с документи, а когато съм зает, документите се избутват настрана.

2. Не се смятам за длъжен да отговарям на всяко писмо, адресирано до мен.

3. Не считам, че обемът и характерът на официалната кореспонденция отразяват успеха на моята работа и позицията ми в организацията.

1. Когато съм изправен пред кризисна ситуация, нямам достатъчно време да прочета всички документи.

2. Само мисълта за уволнение може да ме принуди да довърша писането на официалния си доклад.

3. Винаги имам по-важни неща за вършене, затова оставям рутинната документация настрана.

Ако сте събрали 7 или повече точки в група 1, тогава най-вероятно сте „супер изпълнител“ и следователно сте склонни сами да вършите повече документи, отколкото е необходимо, като натоварвате подчинените си. Вярно е, че някои от висшето ръководство харесват постоянната ви работа, но етикетът „истински слуга“ изобщо не гарантира повишение и уважение от колеги и подчинени.

Ако сте събрали 7 или повече точки в група 2, тогава най-вероятно сте „дешифратор“. Разбира се, делегирането на отговорности е едно от най-важните правила на съвременната наука за управление и може да улесни много работата ви (разбира се, ако делегирате правилно). Разбира се, с времето ще овладеете изкуството на делегирането, но е по-добре да съкратите този процес, като изучавате литература по въпроси на управлението.

Ако сте събрали 7 или повече точки в 3-та група, Това означава, че имате характеристиките на „антибюрократ“ и сте склонни да пренебрегвате важността на документите. Тези навици могат да бъдат скъпи, ако вашата организация има голям обем документи и придава висока стойност на това. Затова трябва да преразгледате отношението си към „бумащината“ или да потърсите място в организация, където има по-малко бумащина.

Ако сте събрали 7 или повече точки в 4-та група, Това означава, че във вас има твърде много „бюрокрация“ и сте обречени постоянно да слушате упреци от началниците си за забавяне на различни документи. Само един по-диференциран подход към входящата документация и по-широкото използване на делегирането могат да ви помогнат.

И накрая, ако спечелите 3 точки или по-малко в група 4, тогава се отнасяте към документите твърде ревностно, забравяйки, че има по-важни въпроси, които изискват вашето лично присъствие.

1. За да развиете умения за делегиране на правомощия, попълнете така наречения регистър на инструкциите по даден образец, в който е необходимо да впишете конкретни задачи (в съответствие с приоритета на ABC), срокове и резултати от контрола.

2. Въз основа на изучения материал „Делегиране на правомощия“ и материала „Секретар на управителя“ изгответе длъжностна характеристика на секретаря на ръководителя на търговска организация в съответствие със следните раздели:

Име на отдела;

Длъжност;

Образователни изисквания;

Изискване за трудов стаж;

Списък на изпълняваните функции;

Изисквания за професионални качества;

Права и задължения.

При вас дойде за разговор подчинен, на когото сте инструктирали да следи изпълнението на важно решение. Той твърди, че няма време да следи дейността на други хора едновременно с текущата си работа и настоява да му бъде платен бонус за тази допълнителна работа. Със сигурност знаете, че основната дейност на този служител заема по-малко от половината от общото му работно време. Вие:

а) да се съгласи с неговите аргументи и да плати бонуса;

б) дайте му още няколко души, които да му помагат и разделете бонуса между тях;

в) да му откаже искането му, като посочи като аргумент, че не е заслужил премията;

г) възложи работата си на друг служител.

Изберете най-подходящото решение от дадените решения или предложете свое.

Вие сте поверили на вашия подчинен, бригадира на ремонтна организация, отговорността за обучение на млади работници. За да направите това, вие сте му предоставили определени права. След известно време, минавайки оттам, неволно ставате свидетели как той работи с новодошъл и откривате, че го прави напълно погрешно. Какво ще направиш?

Има важен въпрос, който изисква незабавно внимание. Какво бихте направили в тази ситуация:

а) намерете служителя, за когото този въпрос е от най-голямо значение, и го назначете отговорен за изпълнението;

б) възложите задачата на по-малко натоварен служител?

Поверявате задачата на подчинения си, знаейки, че само той може да я изпълни добре. Но изведнъж разбирате, че той е делегирал задачата на друг човек и в резултат на това задачата не е изпълнена навреме.

Извикваш и двамата в офиса си и казваш: ...

Вие сте дали заповед за разрешаване на проблема. Вашият подчинен не е изпълнил тази заповед, а е решил проблема с други средства. Разбирате, че неговото решение е по-добро от вашето.

Какво трябва да направите в тази ситуация?

Прекият ви началник, заобикаляйки ви, дава спешна задача на вашия подчинен, който вече е зает с изпълнението на вашата важна задача. Вие и вашият шеф смятате задачите си за спешни.

Изберете решението, което ви подхожда най-добре:

а) без да оспорвам задачата на шефа, ще се придържам стриктно към официалната верига на командване и ще поканя подчинения да отложи текущата работа;

б) всичко зависи от това колко авторитетен е шефът за мен;

в) ще изразя на подчинения несъгласието си с назначението на шефа, ще го предупредя, че в бъдеще в подобни ситуации ще отменя задачи, които са му възложени без моето съгласие;

г) в интерес на бизнеса ще предложа на подчинения да завърши започнатата работа.

Директорът на една голяма компания делегира функциите си на подчинен, които са следните: подчиненият трябва да отиде на важна среща с клиента и да сключи много важен договор. Директорът беше уверен в компетентността на този служител и неговите способности, но изведнъж директорът открива, че подчиненият е бил прекалено ревностен и е развалил всичко.

Директорът го вика и казва: ...

Вие сте лидер, който доста успешно използва техники за делегиране. Един от вашите подчинени прави всичко сам, не вярва на никого и затова често остава до късно на работа и се уморява много.

Каните го на разговор, където подробно и убедително му разказвате за делегирането и го молите да изпробва този метод, като се позовавате на вашата висока производителност и отлично качество.

Месец по-късно се провежда производствена среща, на която се обсъждат резултатите от работата и се оказва, че обектът на този подчинен има най-ниски резултати, въпреки че преди беше обратното. Директорът изразява недоволство от този въпрос, на което подчиненият отговаря: „Ти сам ме посъветва така.“

Ако сумата е:

9 точки – Вие сте много нерешителни. Постоянно и по всякаква причина претегляте плюсовете и минусите дълго и болезнено. Ако успеете да прехвърлите вземането на решения върху раменете на някой друг, чувствате огромно облекчение. Преди да решите да предприемете каквато и да е стъпка, се съветвате дълго време и често вземате половинчати решения. На срещи и конференции предпочитате да мълчите, но встрани придобивате смелост и красноречие. Трудно е да се работи с вас. И дори ако имате знания, ерудиция и опит, такава черта на характера като нерешителността значително намалява вашия „коефициент на полезност“. Трудно е да разчитаме на вас, тъй като можете да ни разочаровате. Разбира се, промяната на характера не е лесна, но е възможна;

от 10 до 18 точки - Вземате решения внимателно, но не се поддавайте на сериозни проблеми, които трябва да бъдат решени точно сега. Обикновено се колебаете, когато имате достатъчно време да вземете решение. Тогава започват да ви завладяват различни съмнения и възниква изкушението да „уредите всичко“, да го „координирате“ с началниците си, въпреки че този въпрос е на вашето ниво. Разчитайте повече на опита си, той ще ви подскаже как да разрешите казуса правилно. В крайна сметка се консултирайте с някой от колегите, подчинените си;

от 19 до 28 точки - Вие сте доста решителни. Вашата логика, последователността, с която подхождате към изучаването на даден проблем, и най-важното, опитът, ви помагат да решавате проблемите бързо и най-вече правилно. Разчитайки на себе си, вие не пренебрегвате съветите на другите, въпреки че не прибягвате много често до тях. Вие защитавате решенията, които вземате докрай, но ако се разкрие, че са грешни, не продължавайте упорито да защитавате „честта на униформата“. Всичко това е добро. Но се опитайте винаги да останете обективни. Не смятайте за срамно да се консултирате по въпроси, по които не сте достатъчно компетентни;

29 точки и повече – понятието „нерешителност“ не ви е известно. Смятате се за компетентен във всички аспекти на вашата дейност и не смятате за необходимо да разберете нечие мнение. Вие разбирате единоначалието като право на индивидуално вземане на решения, критичните забележки за тях ви предизвикват раздразнение, което понякога дори не се опитвате да скриете. Прави ви впечатление, когато ви наричат ​​решителен и волеви човек, макар и волята

– това съвсем не е това, което ти казаха по-горе. За да утвърдите това мнение сред другите, се случва да отхвърлите разумните предложения на другите. Болезнено преживявате грешките, дълбоко вярвайки, че някой друг е виновен за тях, но не и вие. Да вярваш в непогрешимостта на мнението си е сериозен недостатък. Тази черта на характера, този метод на работа потиска инициативата на подчинените, желанието им за независими действия и възпитава нерешителността им. Всичко това нанася сериозни щети на психологическия климат на екипа и пречи на работата. Трябва спешно да промените стила си на работа.

8.2. Тест "Вземане на решение"

Оценката на правилността на решението, взето от ръководителя, е не само икономическите показатели, но и поведението на служителите при постигане на производствените цели, мярката за тяхната активност, инициативност и колективизъм.

В. В. Бондаренко, С. Д. Резник, С. Н. Соколов. „Лично управление. Тестове и специфични ситуации: семинар"

Този тест ще ви помогне да прецените колко решителни сте и какъв тип хора трябва да имате в екипа си.

От предложените варианти за отговор (A, B, C, D, E, F) изберете един.

1. Какво, според вас, мотивира преди всичко човек в живота? А – любопитство; B – желания; Б – необходимост.

2. Защо според вас хората се местят от една работа на друга? D – уволняват се; D - напусканепоради по-високи заплати;

E – предпочитат друга работа.

3. Когато сте в беда:

A – Отлагате ли решението им за последния момент?

б – Трябва ли да анализирате колко вие сте виновни? Въпрос - Дори не искате да мислите за случилото се?

4. Не сте имали време да свършите някаква работа навреме и:

E - декларирайте своя провал още преди да стане известен; D – чакате със страх, когато ви попитат за резултатите; D – подгответе се старателно за обяснението.

5. Когато постигнете цел, посрещате ли новината: B – с чувство на облекчение?

б – със силни положителни емоции?

A - по различни начини в зависимост от целта, но не толкова насилствено?

E – да се отървете от това, като се обърнете към помощта на психолог?

D - срещам хора от различен тип, които не страдат от срамежливост?

7. Какво ще направите в конфликтна ситуация:

б – ще говоря ли с този, с когото влязох в конфликт? Да му напиша ли писмо?

В – Ще се опитам ли да разреша конфликта чрез медиатор?

8. Какъв вид страх възниква във вас, когато направите грешка:

D – страх, че грешка може да промени реда, към който сте свикнали? D – страх от наказание?

E – страх от загуба на престиж?

9. Когато говорите с някого, вие: А – отмествате ли поглед от време на време?

б – гледате право в очите на събеседника си?

Ж – гледате ли настрани, дори когато хората ви говорят? 10. Когато водите важен разговор, тогава:

Д – тонът на разговора обикновено остава спокоен?

Г – Продължавате ли да вмъквате думи, които не означават нищо?

Ж – Повтаряш ли се, притесняваш ли се, започва ли да ти подвежда гласът?

Ключ към тестовата задача „Вземане на решение“

Ако почти всички ваши отговори се състоят от опции A и D, тогава не сте особено решителен (при вземането на решения) човек. Но не можете да бъдете наречени нерешителни. Не винаги действате достатъчно активно и бързо, но само защото смятате, че не си струва.

Везни:стилове на вземане на управленски решения: разрешителен, маргинален, прилагащ, авторитарен, ситуационен

Цел на теста

Както знаете, управленските дейности са сложни и разнообразни. Всеки лидер има свои собствени техники и методи за ефективна работа. Няма една единствена рецепта. Има толкова подходи за решаване на проблеми, колкото и лидери. За да научите повече за спецификата на управленската дейност, за начините, по които мениджърите постигат целите си, Ви молим да вземете участие в нашето проучване.

За нас е много важно да знаем вашето мнение по редица въпроси. Моля, прочетете всяко от твърденията по-долу и решете дали сте съгласни с него или не, дали то е съгласно или не с вашата позиция. Когато отговаряте, използвайте скала от -3 до +3 точки.

Определяте 3 точки на преценките, с които сте напълно съгласни;
. 2 точки - съгласен;
. 1 точка - ако смятате, че вероятно можете да се съгласите с това мнение;
. 0 - не можете да кажете определено да или не, нито да, нито не;
. -1 точка - едва ли някой може да се съгласи с това;
. -2 точки - не съм съгласен;
. -3 точки - напълно несъгласен.

За да бъдат резултатите от изследването възможно най-пълни, е много важно да разберете какво мислите и как действате, интересна е не общоприетата гледна точка, а вашата гледна точка. Затова, когато отговаряте, разчитайте на трудовия си опит, на практиката си и се опитайте да отговорите бързо.

Благодаря ви предварително за участието. Ако всичко е ясно, тогава можете да започнете да работите по въпросника.

Тест

1. Мениджърите са по-уморени и по-вероятно от подчинените си да се чувстват изтощени.
2. С времето всеки проблем се решава от само себе си.
3. Бизнесът ще спечели само ако подчинените бъдат по-често хвалени и по-рядко наказвани.
4. Хуманистът трудно става добър лидер.
5. Мениджърът трябва да носи отговорност за грешките на отбора.
6. Целта наистина оправдава средствата.
7. Ежедневната рутина е тежко бреме, от което лидерът не може да се отърве, колкото и да се опитва.
8. Ако ръководителят често въвлича подчинените си в обсъждане на проблеми, значи той не се справя добре със задълженията си.
9. Фактът, че всичко наоколо се променя бързо, прави работата на лидера още по-интересна.
10. Лидерът няма право на слабост.
11. В управленските дейности най-добрият метод за защита е офанзивата.
12. „Колкото по-бавно вървиш, толкова по-далеч ще стигнеш“ е правило, което лидерът трябва стриктно да спазва.
13. Когато лидерът отсъства, подчинените започват да се представят по-зле.
14. Лидерът си остава лидер винаги и навсякъде.
15. Всичко, което се изисква от подчинените, е старание.
16. За успешна кариера младият мениджър трябва да развие властен глас.
17. Можете да затворите очите си за липсата на професионализъм на подчинен, ако той е много добър човек.
18. В полза на бизнеса е необходима строга субординация между ръководителя и подчинените.
19. В идеалния случай лидер, който отговаря на всички членове на групата, може да се счита за успешен.
20. Решаването на стратегически, дългосрочни проблеми е много по-важно от решаването на текущи, ежедневни проблеми.
21. Почти всеки проблем трябва да бъде поставян за обсъждане от екипа.
22. Ако подчинените се страхуват от лидера, това означава, че го уважават.
23. Можете да се научите да плувате, без да знаете как да се носите по водата.
24. Рискът в управлението е неприемлив.
25. Наказанието е много ефективен начин за възпитание.
26. Данъците у нас са такива, че няма нищо лошо в частичното неплащане.
27. Повечето хора са мързеливи, така че трябва да бъдат принуждавани да работят.
28. В повечето случаи лидерът трябва да остане над критиката.
29. За лидера е важно да направи подчинените си свои приятели.
30. За да успее един бизнес, лидерът трябва постоянно да генерира нови идеи.
31. Трябва да вярваме повече на обикновените членове на екипа, те самите знаят какво и как да правят.
32. Успехът идва при тези, които могат да поемат рискове.
33. Изпълнителите трябва да участват в процеса на вземане на решения.
34. Изобщо не е необходимо лидерът да бъде пример за своите подчинени във всичко.
35. По-добре е да похвалите човек още веднъж, дори и без причина, отколкото да го накажете, дори и за провинение.
36. Колкото повече свобода се дава на подчинените, толкова по-добре.
37. Ключът към успеха на всеки бизнес е контролът върху тези, на които този бизнес е поверен.
38. В такива трудни времена като нашите почти нищо не зависи от това какво решение взема лидерът.
39. Като чакат заповеди отгоре, мениджърите на средно ниво пропускат шанса си да се придвижат нагоре по кариерната стълбица.
40. Ако има желание, тогава планините могат да бъдат преместени.
41. Принципно ново, необичайно решение на проблем най-често е за предпочитане пред старо, консервативно.
42. Твърдите мерки в управлението са недопустими.
43. Безработицата е най-голямото зло.
44. Обстоятелствата са по-силни от нас.
45. Ако мениджърът се нуждае от съвет, когато взема решение, то това е преди всичко съвет на експерт, съвет на независим специалист.
46. ​​​​В управленските дейности инициативата наистина е наказуема.
47. За да се развива добре един бизнес, е необходима армейска дисциплина.
48. Един лидер може да работи добре само в стабилно общество със стабилна икономика, когато всичко е предвидимо.
49. Задължителна характеристика на добрия ръководител е взискателността към подчинените.
50. Негово величество случаят е това, което определя изхода на делото.
51. Нормално е, когато подчинените смятат лидера си за корав и дори жесток.

Обработка и интерпретация на резултатите от изследването

мащаб " Власт»:

Директни точки: 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51.
. Точки за връщане: Z, 29, 31, 33, 35, 36

мащаб " Поведение в проблемна ситуация»:

Директни точки: 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49.
. Точки за връщане: 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50.

За всяка скала се изчислява общ резултат. Процедурата за изчисляване на общия резултат е следната. Отговорите на субектите на директни въпроси от въпросника се оценяват въз основа на следното съотношение:

отговор -3 -2 -1 0 1 2 3
точка 1 2 3 4 5 6 7

Отговорите на субектите на обратните елементи от въпросника се оценяват с точки въз основа на съотношението:

отговор -3 -2 -1 0 1 2 3
точка 7 6 5 4 3 2 1

За да се оцени стилът на конкретен лидер, е необходимо да се изчислят средните стойности на характеристиките и стандартните отклонения.

За скалата „Сила”: M = 95,5, σ = 15,5.
. За скалата „Поведение в проблемна ситуация”: М = 117,5, σ = 13,4.

По-нататъшното изясняване на стратегическите характеристики на мениджърите се извършва с помощта на индикатори в таблицата.

Числени критерии за класифициране на мениджърите на базата на методологията “Стил на вземане на управленски решения”.

Стилно авторитетно поведение в PR ситуации
Коварство< 88 баллов (М-0,5σ) < 111 баллов (М-0,5σ)
Предел > 103 точки (M+0,5σ)< 111 баллов (М-0,5σ)
Имплементационист< 88 баллов (М-0,5σ) >124 точки (M+0,5σ)
Авторитарен > 103 точки (M+0,5σ) > 124 точки (M+0,5σ)
Ситуационен От 88 до 103 точки От 111 до 124 точки

Източници

Оценката на правилността на решението, взето от ръководителя, е не само икономическите показатели, но и поведението на служителите при постигане на производствените цели, мярката за тяхната активност, инициативност и колективизъм.

Този тест ще ви помогне да прецените колко решителни сте и какъв тип хора трябва да имате в екипа си.

От предложените варианти за отговор (A, B, C, D, E, F) изберете един.

1. Какво, според вас, мотивира преди всичко човек в живота?

А – любопитство;

B – желания;

Б – необходимост.

2. Защо мислите, че хората се местят от една работа на друга?

D – уволняват се;

Г – напускат заради по-висока заплата;

E – предпочитат друга работа.

3. Когато имате проблеми:

А – Отлагате решението им до последния момент;

Б – имате нужда да анализирате колко вие сте виновни;

В – Дори не искате да мислите какво се е случило.

4. Не сте имали време да свършите някаква работа навреме и:

E - декларирайте своя провал още преди да стане известен;

D – чакате със страх, когато ви попитат за резултатите;

D – подгответе се старателно за обяснението.

5. Когато постигнете цел, получавате новини за това:

B – с чувство на облекчение;

Б – със силни положителни емоции;

А - по различни начини в зависимост от целта, но не толкова бурно.

D – избягвайте ситуации, изискващи риск;

Д – отървете се от това, като се обърнете към помощта на психолог;

D - запознайте се с хора от различен тип, които не страдат от срамежливост.

7. Какво ще направите в конфликтна ситуация:

Б – Ще говоря с човека, с когото съм в конфликт;

А – Ще му напиша писмо;

Б – Ще се опитам да разреша конфликта чрез медиатор.

8. Какъв вид страх възниква във вас, когато направите грешка:

D - страх, че грешка може да промени реда, към който сте свикнали;

G – страх от наказание;

E – страх от загуба на престиж.

9. Когато говорите с някого, тогава:

А – поглеждайте настрани от време на време;

Б – гледайте право в очите на събеседника си;

D – погледнете настрани, дори когато хората ви говорят.

10. Когато водите важен разговор, тогава:

Д – тонът на разговора обикновено остава спокоен?

Г – Продължавате ли да вмъквате думи, които не означават нищо?

Интерпретация

Ако почти всичките ви отговори се състоят от опции А И д , значи не сте особено решителен (във вземането на решения) човек. Но не можете да бъдете наречени нерешителни. Не винаги действате достатъчно активно и бързо, но само защото смятате, че не си струва. Харесвате смели хора. Но често оправдавате тези, които са нерешителни, вярвайки, че действията им са резултат не от страх, а от благоразумие и предпазливост.

Ако сте избрали основно опции б , д , тогава вие със сигурност сте решителен (във вземането на решения) човек. Вие твърде често пренебрегвате неща, които смятате за дребни и незначителни. Но въпреки това вие сте ценени като независим и интересен човек. Ако имате и чувство за отговорност, тогава често ви се възлагат трудни задачи, но в този случай във вашата група трябва да има друг тип хора, които биха балансирали вашата прекомерна активност. Не е ли все пак необходимо да помислите по-добре за решенията, които вземате?

Ако отговорите ви се отнасят до опциите IN , Ж , тогава се страхувате не само да вземате решения, но дори да мислите за тях, страхувайки се от наближаващите събития. Вашето психологическо състояние не може да се нарече стабилно или проспериращо. Често сте по-склонни да очаквате критика за действията си, отколкото похвала.

Министерство на образованието и науката на Руската федерация

Държавно учебно заведение

висше професионално образование-

Всеруски кореспондентски институт по финанси и икономика

Тест

Дисциплина: “Управленски решения”

на тема „Психологически феномени на вземане на решения”

Завършено:Студент 4-та година

Факултет на МиМ

специалности МО

дневни групи

Николаева Кристина Андреевна

L.D. № 07mmd14157

Проверено:Романовская Н. Н.

Въведение……………………………………………………………………………………..….3

1. Индивидуални качества, необходими на мениджъра за вземане на успешни решения……………………………………………………………...4

2. Модел за вземане на решения на Vroom-Yetton. Как може да помогне на мениджъра при разработването и вземането на решения?.................................................. ............ 7

Заключение…………………………………………………………………………………….10

Тестове…………………………………………………………………………………………...11

Списък с литература…………………………………………………………...12

Въведение.

Характерна психологическа особеност на човек е неговата уникална способност да взема решения в много трудни условия, които се характеризират с висока степен на несигурност, наличието на много трудни за сравнение критерии и имплицитни алтернативи, липса на време и висока отговорност. В процесите на вземане на решения се проявява и присъщата ограничена рационалност на избора поради ограничената способност за бърза обработка на информацията, неприложимостта на строго рационални процедури за разработване на алтернативи за решение и влиянието на социални и емоционално-личностни фактори. В допълнение, както вече беше отбелязано, процесите на вземане на решения в една организация всъщност съчетават основните характеристики както на индивидуалния, така и на груповия избор. В тази връзка е необходимо да се разгледат основните психологически фактори при разработването и приемането на управленски решения.

Изучавайки процесите на вземане на управленски решения, психолозите са идентифицирали много интересни, специфични характеристики на човешкото поведение, свързани с взаимното припокриване на процесите на индивидуален и групов избор - психологически феномени, наблюдавани в процесите на вземане на решения.

Индивидуални качества, необходими на мениджъра за вземане на успешни решения.

Тъй като решенията се вземат от хората, техният характер до голяма степен носи отпечатъка на личността на мениджъра, участвал в тяхното разработване и приемане. В тази връзка при изучаването на управленските решения възниква много важен общ проблем: как са свързани процесът на разработване на решения и индивидуалните качества на неговия (решение) субект? Има ли някаква специфична способност за вземане на управленски решения? Как индивидуалните качества, които са важни за управленската дейност като цяло, са свързани с качествата, които осигуряват ефективни решения? Индивидуалните качества, специфични за вземането на решения, свързани ли са с традиционните общи управленски качества, наричани „организационни“ или „управленски“ способности?

Във връзка с тези въпроси трябва да се отбележи, че проблемът за индивидуалните качества на мениджъра е широко представен в изследванията на управленските дейности, има много аспекти и е една от традиционните области на управлението. В същото време тази област е много слабо свързана с проблема за вземане на управленски решения и практически не е подчертана като самостоятелен предмет на изследване. В много по-голяма степен са изследвани по-общи въпроси, като например зависимостта на ефективността на управленската дейност от индивидуалните качества на субекта; проблемът с управленските и организационни способности; зависимост на лидерския стил от индивидуалните качества на лидера; изследване на личностната структура на лидера; проблеми, свързани с подбора, оценката и сертифицирането на управленския персонал. Разбира се, има най-различни аргументи в полза на допускането на възможността резултатите от всички тези изследвания да се използват при изучаването на процесите на вземане на управленски решения. Основната е, че процесите на подбор играят водеща роля в структурата на управленските дейности; Процесът на вземане на решение, както беше отбелязано по-горе, определя както неговата процедура, така и резултата. С този подход можем да приемем, че качествата, които определят общата ефективност на управленските дейности, са най-важни за успеха на процесите на вземане на решения, а въпросът за специфичните качества на личността, необходими за вземане на ефективни решения, изобщо не възниква. Наборът от индивидуални качества, които осигуряват ефективността на работата на мениджъра, се определя по различен начин от различните автори. Най-често тези качества включват:

практичен ум;

психологически такт;

енергия;

взискателност;

критично;

инициативност;

независимост;

общителност;

постоянство;

производителност;

способност за разбиране на хората;

оптимизъм;

компетентност;

креативност;

„здрав кариеризъм”;

Те са обединени от една особеност: тези качества са обобщени, разнородни по природа, т.к разпределени въз основа на структурата на дейността, професията, а не структурата на личността. Ето защо някои психолози смятат подобно идентифициране за неоснователно и въз основа на факта, че управленската дейност не се ограничава до процесите на вземане на решения, те се опитват да идентифицират специфични качества на личността, пряко свързани с успешното вземане на решения. Проведените експерименти в тази насока все още са далеч от приключване, но показват, че проблемът се нуждае от сериозно изследване. Те са обединени от една особеност: тези качества са обобщени, разнородни по природа, т.к разпределени въз основа на структурата на дейността, професията, а не структурата на личността. Ето защо някои психолози смятат подобно идентифициране за неоснователно и въз основа на факта, че управленската дейност не се ограничава само до процесите на вземане на решения, те се опитват да идентифицират специфични качества

личности, пряко свързани с успешното осиновяване

решения. Експериментите в тази посока са все още далеч

от завършване, но показват, че проблемът се нуждае от сериозно

изследвания

2. Модел за вземане на решения на Vroom-Yetton. Тя какво може да направи

помагат на мениджъра при разработването и вземането на решения?

Друг много важен аспект на психологията е проблемът за стила на лидерство и връзката му с процеса на развитие и вземане на решения. Как трябва да се държи ръководителят с подчинените си в ситуация, изискваща избор? Винаги ли трябва да обсъждате с тях възникващия проблем и възможните решения за него? Необходимо ли е да се търси съгласието на подчинените за взетото решение? Един доста прост и ефективен модел на ситуационно лидерство, разработен от Виктор Врум и Филип Йетън, помага да се отговори на тези и подобни въпроси. Моделът на Vroom-Yetton за вземане на решения от изпълнителната власт се фокусира върху процеса на вземане на решения. Според авторите на модела има пет стила на лидерство, които лидерът може да използва в зависимост от това до каква степен на подчинените е разрешено да участват във вземането на решения. Разгледайте модела на фиг. 1.

Ориз. 1 Модел на вземане на решения на Vroom-Yetton.

По-долу има описания на тези пет стила.

A I. Вие сами вземате решение, като използвате информацията, с която разполагате в момента.

A II. Получавате необходимата информация от подчинените си и след това сами решавате проблема. В същото време можете или не можете да кажете на подчинените си какъв е проблемът. Ролята на подчинените в този случай се свежда само до предоставяне на информация.

C I. Представяте проблема само на онези подчинени, които са засегнати от него, и се вслушвате в техните идеи и предложения. В същото време не ги събирате в една група, а говорите с всеки поотделно. След това вие вземате свои собствени решения, които могат или не могат да отразяват мненията на вашите подчинени.

C II. Проблемът, който трябва да бъде решен, се поставя на вниманието на всички подчинени и групата го обсъжда съвместно, като изразява различни мнения и предложения. След това вие вземате свои собствени решения, които могат или не могат да отразяват мнението на вашите подчинени.

G II. Представяте проблем на група подчинени. Заедно намирате и оценявате възможни алтернативи за решение и се опитвате да постигнете съгласие. Ролята на лидера в този случай е подобна на ролята на председателя на събранието. Той не се опитва да повлияе на подчинените си да приемат неговото решение и е готов да приеме, одобри и приложи всяко решение, което цялата група счита за най-приемливо.

Какво определя избора на лидера на някой от тези възможни стилове? Първо, от естеството на ситуацията и, второ, от естеството на проблема. За да помогнат на мениджъра да оцени ситуацията, Vroom и Yetton разработиха 7 критерия, по които се оценява ситуацията подчинен-мениджър, и модел на дървото на решенията.

Проблемни критерии в модела на Vroom-Yetonna

стойността на качеството на решението;

мениджърът има достатъчно информация или опит, за да вземе качествено решение;

степен на структурност на проблема;

значението на съгласието на подчинените с целите на организацията и тяхното участие за ефективно изпълнение на решението;

степента на мотивация на подчинените за постигане на целите на организацията;

степента на вероятност от конфликт между подчинените при избора на алтернатива.

Всеки критерий се превръща във въпрос, който мениджърът си задава, когато оценява ситуацията. За да определи кой от петте стила е подходящ за конкретна ситуация, лидерът използва дърво на решенията. Започвайки от своя „корен” – лявата страна на модела, лидерът отговаря последователно на всеки въпрос, като по този начин намира критерия на проблема и в крайна сметка избира най-адекватния лидерски стил.

Заключение.

След като разгледахме психологическите феномени на вземането на решения, можем да направим някои заключения.

1. В резултат на анализа на процесите на развитие и осиновяване

решения, психолозите са идентифицирали много специфични характеристики

човешко поведение - психологически феномени, наблюдавани в процеса на вземане на решения.

2. Тъй като решенията се вземат от хората, техният характер е такъв

носи отпечатъка на личността на мениджъра и следователно успеха

процесът на вземане на решения до голяма степен зависи от индивида

качества на лидер.

3. Много важен психологически аспект при вземането на решения

също е проблем на лидерския стил, т.е. правилно

поведение на лидера към подчинените в ситуация,

изискващ избор. Лесен и ефективен начин за решаването му

Модел Vroom-Yetton.

Тестове

1. Понятията „ефективност на управлението” и „ефективност

управленско решение“ се корелират като:

а. напълно несвързани категории;

b. зависимост на ефективността на управлението от ефективността

взети решения;

° С. идентични понятия.

Управленското решение е избор на алтернатива, направен от ръководителя в рамките на неговите служебни правомощия и компетентност и насочен към постигане на целите на организацията. Колкото по-правилно и ефективно е управленското решение, толкова по-ефективно ще бъде управлението.

2. Критериите за оптималност на взетото решение могат да бъдат

бъда:

а. само количествени показатели (максимизиране на печалбата,

минимизиране на разходите);

b. само показатели за качество (високо качество на услугата, дизайн на продукта, имидж на фирмата и др.);

° С. както количествени, така и качествени показатели;

Традиционните критерии за оптималност: „максимална печалба“, „минимални разходи“ не винаги могат да бъдат оценени в количествено изражение.

Списък на използваната литература.

1. Ременников В. Б. / Разработване на управленски решения: Учебник. наръчник за университети. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

2. Уебсайт http://e-college.ru.

3. Уебсайт http://www.iupmo.ru.