Тест прийняття рішень. Психологічні феномени прийняття рішень

Якщо у Вас слушні, добре навчені співробітники, а Ви не залучаєте їх до спільного прийняття рішень, Ви даремно втрачаєте свій час.

(Постулат менеджменту)

У кожної людини існують свої цілі та завдання. Їхнє рішення має для нього значення часом не менше, ніж для глави держави – питання зовнішньої політики, а для вченого – фундаментальні проблеми світобудови. Здавалося б, діапазон цих проблем настільки широкий, що знайти між ними щось спільне просто неможливо. І все ж таки встановлено, що природа всіх проблем, якщо розглядати їх з позицій людського мислення, одна і та ж, а тому мистецтву прийняття рішень можна навчитися. Насамперед, цим мистецтвом зобов'язаний опанувати менеджер, оскільки прийняття рішень є основним результатом його діяльності.

Для ефективнішої реалізації рішень необхідно застосовувати делегування повноважень. Це метод розширення управлінських можливостей керівника шляхом передачі частини його прав та обов'язків підлеглим. При делегуванні підготовка й ухвалення деяких рішень відбуваються більш низьких рівнях управлінської ієрархії, тобто. там, де концентрується переважна частина необхідної для цього інформації, де зосереджено досвід та вміння вузьких фахівців-професіоналів, де рішення може бути підготовлене та прийняте у відносно короткий час.

Менеджмент пов'язаний із розробкою та прийняттям управлінських рішень. Своєчасне ухвалення правильного рішення є найважливішим завданням керівника.

Рішення виробляються у кожному циклі управління, всіх стадіях виконання тих чи інших функцій. Завдання щодо прийняття рішень зводиться до узгодження цілей окремих виконавців та координації їх взаємодій. Рішенням слід вважати результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору з безлічі варіантів найкращого.

Процес управління пов'язаний з безперервною розробкою та прийняттям рішень. Рішення виробляються у кожному циклі управління, всіх його стадіях і за виконання кожної функції. Запропонований тест допоможе визначити, чи підходить Ви для роботи в сфері управління, наскільки Ви готові приймати рішення та відповідати за їх результати.

Дайте відповідь «так» чи «ні» на такі запитання:

1. Чи зможете Ви легко пристосуватися на старому місці роботи до нових правил, нового стилю, що суттєво відрізняється від звичних Вам?

2. Чи швидко адаптуєтесь у новому колективі?

3. Чи здатні висловити свою думку публічно, навіть якщо знаєте, що вона суперечить точці зору вищого керівництва?

4. Якщо Вам запропонують посаду з вищим окладом в іншій установі, чи погодитеся Ви без вагань перейти на нову роботу?

5. Чи схильні Ви заперечувати свою провину в допущеній помилці і знаходити відповідну для цього випадку відмовку?

6. Чи пояснюєте Ви зазвичай причину своєї відмови від чогось істинними мотивами, не прикриваючи їх різними «пом'якшувальними» і камуфлюючими причинами та обставинами?

7. Чи зможете Ви змінити свій колишній погляд щодо того чи іншого питання внаслідок серйозної дискусії?

8. Вичитаєте чиюсь роботу (на борг служби або на прохання), думка її вірна, але стиль викладу Вам не подобається - Ви б написали інакше. Чи станете правити текст і наполегливо пропонувати змінити його відповідно до Вашої думки?

9. Якщо побачите в магазині річ, яка Вам дуже подобається, чи купите її, якщо навіть ця річ не така вже й необхідна?

10. Чи можете змінити своє рішення під впливом умовлянь чарівної людини?

11. Чи плануєте заздалегідь свою відпустку?

12. Чи завжди виконуєте дані обіцянки?

Визначте за таблицею кількість набраних Вами балів.

Таблиця 27

Ключ до тестового завдання «Чи легко вас переконати?»

Якщо сума становитиме:

9 балів– Ви дуже нерішучі. Постійно і з будь-якого приводу довго і болісно зважуєте всі «за» та «проти». Якщо вдається перекласти ухвалення рішення на плечі іншого, відчуваєте полегшення. Перш ніж зважитися на якийсь крок, довго радитесь і часто приймаєте рішення половини. На зборах і нарадах вважаєте за краще відмовчуватися, хоча в кулуарах знайдете сміливість і красномовство. З Вами важко працювати. І нехай Ви маєте знання, ерудицію, досвід, така риса характеру, як нерішучість, набагато знижує ваш «коефіцієнт корисності». На Вас важко покластися, оскільки Ви можете підвести. Звісно, ​​змінити характер непросто, але можливо;

від 10 до 18 балів– Ви приймаєте рішення обережно, але не пасуєте перед серйозними проблемами, які потрібно вирішити зараз. Вагаєтесь зазвичай тоді, коли для вирішення у Вас є достатньо часу. Ось тоді Вас починають долати різні сумніви, з'являється спокуса всі «втрясти», «узгодити» з вищими керівниками, хоча це питання Вашого рівня. Більше покладайтеся на свій досвід, він підкаже вам, як правильно вирішити справу. Зрештою, порадьтеся з кимось із колег, своїх підлеглих;

від 19 до 28 балів– Ви досить рішучі. Ваша логіка, послідовність з якою Ви підходите до вивчення проблеми, і головне – досвід, допомагають Вам вирішувати питання швидко та здебільшого правильно. Покладаючись на себе, Ви не ігноруєте порад інших, хоч і вдаєтеся до них не так часто. Прийняті рішення обстоюєте до кінця, але якщо виявиться їхня хибність, не продовжуєте вперто відстоювати «честь мундира». Все це гаразд. Але завжди намагайтеся залишатися об'єктивним. Не вважайте ганебним консультуватися з тих питань, у яких Ви недостатньо компетентні;

29 балів та вище– Вам невідоме поняття «нерішучість». Ви вважаєте себе компетентним у всіх аспектах Вашої діяльності і не вважаєте за потрібне з'ясувати чиюсь думку. Єдиноначальність розумієте як право на одноосібні рішення, критичні зауваження щодо їх викликають у Вас роздратування, яке Ви навіть не намагаєтеся часом приховати. Вам імпонує, коли Вас називають людиною рішучою та вольовою, хоча воля – це зовсім не те, про що було сказано на Вашу адресу вище. Щоб утвердитися в такій думці у оточуючих, буває, відкидаєте розумні речення інших. Помилки переживаєте болісно, ​​глибоко вірячи, що в них винен хтось інший, але не ви. Віра у непогрішність своїх думок – серйозна вада. Така риса характеру, такий спосіб роботи придушують ініціативу підлеглих, їхнє прагнення самостійних дій, виховують у яких нерішучість. Все це завдає серйозної шкоди психологічному клімату колективу, заважає працювати. Вам необхідно негайно змінювати стиль своєї роботи.

Оцінкою правильності прийнятого керівником рішення не лише господарські показники, а й поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, міра їх активності, ініціативи, колективізму.

Даний тест допоможе оцінити, наскільки Ви рішуча людина та якого типу повинні бути люди у Вашій команді.

Із запропонованих варіантів відповідей (А, Б, В, Р, Д, Е) виберіть один.

1. Що, на Вашу думку, рухає людиною в житті перш за все?

А – цікавість;

Б - бажання;

В – необхідність.

2. Як Ви вважаєте, чому люди переходять з однієї роботи на іншу?

Г – їх звільняють;

Д - йдуть через більшу зарплату;

Е – інша робота їм більше до вподоби.

3. Коли у Вас трапляються неприємності:

А – Ви відкладаєте їхнє рішення до останнього?

Б – Ви маєте потребу проаналізувати, наскільки ви самі ви самі?

- Ви не хочете навіть і думати про те, що трапилося?

4. Ви не встигли вчасно зробити якусь роботу та:

Е – заявляєте про свою невдачу до того, як це стане відомо;

Г – з острахом чекаєте, коли Вас запитають про результати;

Д - ґрунтовно готуєтесь до пояснення.

5. Коли Ви досягаєте якоїсь поставленої мети, то зустрічаєте звістку про це:

В – із почуттям полегшення?

Б – із бурхливими позитивними емоціями?

А - по-різному в залежності від мети, але не так бурхливо?

Г – уникати ситуацій, які потребують ризику?

Е – позбутися цього, звернувшись до допомоги психолога?

Д – познайомитися з людьми іншого складу, які не страждають сором'язливістю?

7. Як Ви вчините у конфліктній ситуації:

Б – поговорю про те, з ким вступив у конфлікт?

А – напишу йому листа?

П – спробую вирішити конфлікт через посередника?

8. Якого роду страх виникає у Вас, коли Ви помиляєтесь:

Д – страх того, що помилка може змінити порядок, до якого ви звикли?

Г – страх покарання?

Е – страх втратити престиж?

9. Коли Ви з кимось розмовляєте, то:

А – іноді відводьте погляд?

Б – дивіться просто у вічі співрозмовнику?

Г – відводьте погляд, навіть коли до Вас звертаються?

10. Коли Ви вели важливу розмову, то:

Е – тон розмови зазвичай залишається спокійним?

Д - Ви раз у раз вставляєте нічого не значущі слова?

Якщо майже всі Ваші відповіді складаються з варіантів А і Д, то Ви не є особливо рішуча (у прийнятті рішень) людина. Але Вас не можна назвати і нерішучою. Ви дієте не завжди досить активно та швидко, але тільки тому, що вважаєте – справа того не варта. Вам подобаються відважні люди. Але часто Ви виправдовуєте і нерішучих, вважаючи, що їхні дії – результат не страху, а обачності та обережності.

Якщо Ви обрали головним чином варіанти Б, Е, то Ви, безумовно, рішуча (у прийнятті рішень) людина. Ви дуже часто нехтуєте речами, які вважаєте дрібними, незначними. Але, незважаючи на це, Вас цінують як самостійну та цікаву особистість. Якщо у Вас є ще й почуття відповідальності, то Вам часто доручають складні завдання, але в цьому випадку у Вашій групі повинні бути люди іншого типу, які б врівноважували Вашу активність. Чи не потрібно Вам все ж таки краще продумувати рішення, які Ви приймаєте?

Якщо ж Ваші відповіді відносяться до варіантів В, Г, то Ви боїтеся не тільки приймати рішення, але навіть обмірковувати їх, боячись подій, що наближаються. Ваш психологічний стан не можна назвати стабільним, благополучним. Часто Ви швидше очікуєте на критику ваших дій, ніж на похвалу.

Часто кажуть, що люди навчаються на своїх помилках. Але не рідше вимовляють вираз «Наступив ті ж граблі...». Цей тест покаже, наскільки Ви вмієте враховувати колишні помилки та приймати правильні рішення.

На питання цього тесту слід відповідати так, ні, не знаю.

1. Чи траплялося Вам коли-небудь зробити життєву помилку, результати якої Ви відчували протягом кількох місяців чи років?

2. Чи можна було уникнути цієї помилки?

3. Чи трапляється Вам наполягати на власній думці, якщо Ви не впевнені на 100% у його правильності?

4. Чи розповідали Ви комусь із найближчих про свою найбільшу життєву помилку?

5. Чи вважаєте Ви, що у певному віці характер людини не може змінитися?

6. Якщо хтось завдав Вам невеликого прикрості, чи можете Ви швидко забути про це?

7. Чи вважаєте Ви себе невдахою?

8. Чи вважаєте себе людиною з великим почуттям гумору?

9. Якби Ви могли змінити найважливіші події, які мали місце в минулому, чи побудували Ви інакше своє життя?

10. Чи керує Вами при прийнятті щоденних особистих рішень більше розуму, ніж емоції?

11. Чи важко Вам дати ухвалення дрібних рішень з питань, які щодня ставить життя?

12. Чи користувалися Ви порадою або допомогою людей, які не входять до найближчих осіб, при прийнятті життєво важливих рішень?

13. Чи часто Ви повертаєтеся у спогадах до хвилин, які були для Вас неприємними?

14. Чи подобається Вам Ваш характер?

15. Чи траплялося Вам просити у когось прощення, хоча Ви не вважали себе винним?

За кожну відповідь «так» на запитання: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 та «ні» на запитання: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 отримуєте по 10 балів. За кожну відповідь «не знаю» – 5 балів.

Від 100 до 150 балів– Ви маєте виняткову здатність ускладнювати собі життя. Можливо, Ви вже на тому етапі, коли власні помилки Ви оцінюєте як успіхи. Ви знаходитесь на шляху до чергової життєвої помилки! Негайно знайдіть собі порадника, перш ніж приймете чергове помилкове рішення, яким знову не задоволені ні Ви, ні Ваше оточення.

Від 50 до 99 балів– можливо, те, що Ви називаєте великою помилкою, яку Ви колись припустилися в житті, сьогодні пов'язане з іншим поглядом на себе та своє минуле. Ваша обережність не завжди є гарантією повного життєвого везіння.

Від 0 до 49 балів– найближчим часом Вам не загрожує небезпека припуститися життєвої помилки. Звичайно, гарантія цього - Ви самі. У Вас є багато рис, які мають люди з великими здібностями хорошого планування та передбачення власного майбутнього. Схоже, Ви повністю відчуваєте себе творцем свого життя.

1. За підсумками тесту розробіть індивідуальну модель ухвалення рішень.

2. Здійсніть самотестування, використовуючи такі питання:

Що мається на увазі під «управлінським рішенням»?

У чому важливість прийняття управлінського рішення?

Які ключові моменти у прийнятті рішень?

Як моделюється алгоритм прийняття рішень?

Працівники відділу збуту та відділу реклами що неспроможні дійти єдиної думки з питання, що потребує спільних зусиль. Вони приходять до керівника і описують ситуацію, що склалася. Починається найдовша дискусія з переконливими аргументами з обох боків. Незабаром усі учасники розмови розуміють, що кінцевою метою є не вироблення оптимального рішення, а відстоювання власної точки зору. Як у цій ситуації вчинити керівнику, щоб ухвалити правильне рішення?

Ви, будучи начальником відділу збуту, самостійно, без відома Вашого керівника та без наради з Вашими колегами, дали розпорядження про відвантаження Вашої продукції абсолютно новому споживачеві, оскільки Вам було запропоновано вигідну ціну за продукцію. Але Ваш новий партнер виявився «фірмою-невидимкою» і Ви не отримали оплати за продукцію. Ваш керівник у гніві, оскільки компанія зазнала величезних збитків. У чому Ваша помилка та як Ви збудуєте своє пояснення з керівником?

Вам, як керівнику, пропонують вирішення важливої ​​проблеми у більш короткий термін, та ще й у результаті отримання прибутку, але сама реалізація цього рішення дуже ризикована. Як Ви вчините?

Ви – керівник підприємства. Вам необхідно виїхати у тривале відрядження. Замість Вас залишаються два заступники. Перший добре працює в команді, але ухиляється від досягнення мети, інший завжди досягає поставленої мети, але має труднощі з делегуванням повноважень. Між ними існує конфлікт. Кого слід призначити старшим?

Ви доручаєте важливе завдання компетентному, на Вашу думку, співробітнику. Але раптом Ви дізнаєтеся про людину, яка більш компетентна в цьому питанні і може виконати це завдання набагато краще. Як Ви вчините в цій ситуації?

Ви несподівано дізнаєтеся, що співробітник, якому Ви доручили розробку важливого проекту, з цього питання паралельно працює в іншій фірмі. Яке рішення Ви ухвалите в даній ситуації?

Делегування слід вважати однією з найважливіших проблем в управлінні і одночасно однією з найскладніших і актуальних. Загалом під делегуванням можна розуміти передачу підлеглому завдання зі сфери дій керівника.

Делегування повноважень - це метод розширення управлінських можливостей керівника шляхом передачі частини своїх прав та обов'язків підлеглим.

Одна з найважливіших переваг делегування полягає в тому, що воно, надаючи підлеглим певну самостійність у роботі, дає можливість з'ясувати, чи є у них задатки, необхідні для управлінської діяльності, а якщо вони є, то в цьому випадку делегування дозволить їх розвинути.

Якщо Ви не встигаєте виконувати свою роботу, якщо Вам постійно не вистачає часу, то частину своєї поточної роботи Вам потрібно передати підлеглим. Дізнатися відповіді на ці питання Вам допоможе запропонований нижче тест.

Дайте відповідь на запитання «так» чи «ні».

1. Чи продовжуєте Ви працювати після закінчення робочого дня?

2. Чи працюєте Ви довше за своїх співробітників?

3. Чи часто Ви виконуєте за інших роботу, з якою цілком могли б впоратися без Вашої участі?

4. Чи вдається Вам знайти, у разі потреби, підлеглого чи колегу, який допоміг би Вам?

5. Чи знає Ваш підлеглий Ваші завдання та сферу діяльності досить добре, щоб замінити Вас, якщо Ви поїдете у тривале відрядження?

6. Чи вистачає Вам часу на планування?

7. Чи буває завалений Ваш письмовий стіл, коли Ви повертаєтеся з відрядження?

8. Чи займаєтеся Ви ще справами чи проблемами з тієї сфери відповідальності, яка була закріплена за Вами до підвищення по службі?

9. Чи часто Ви мусите відкладати важливе завдання, щоб виконати інші?

10. Чи часто Вам доводиться напружуватися, щоб укластися вчасно?

11. Чи часто Ви самі диктуєте секретареві більшу частину своїх пам'ятних записок, кореспонденцій та звітів?

12. Чи Ви витрачаєте час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші?

13. Чи часто до Вас звертаються щодо завдань, які не виконані Вашими підлеглими?

14. Чи вистачає Вам часу на громадську та представницьку роботу?

15. Чи прагнете Ви бути в курсі всіх справ і мати інформацію про все?

16. Чи варто Вам зусиль дотримуватися списку послідовності виконання пріоритетних справ?

Підрахуйте кількість відповідей «так» та «ні». Якщо:

0 – 3 відповіді «так»– Ви делегуєте чудово;

4 – 7 відповідей «так»– Ви маєте резерви для делегування;

8 ібільше відповідей «так» –схоже, що делегування є для Вас серйозною проблемою. Вирішенню цієї проблеми Ви повинні приділити першочергову увагу.

Щоб робота була продуктивною та ефективною, кожен менеджер повинен зважати на думку своїх колег. Хороший фахівець може вчасно прийти на допомогу та не втручатися у сторонні справи, якщо цього не потребує ситуація.

1. Ви вирушаєте за кордон відпочивати, але не говоріть жодною іноземною мовою. Ваші дії:

а) наймаєте перекладача;

б) не випускаєте словника з рук і самі намагаєтеся порозумітися;

в) не виходьте із готелю.

2. Начальник поїхав у відрядження, залишивши номер телефону готелю, в якому зупинився. Ваші дії:

а) постійно телефонуйте йому, щоб узгодити різні питання;

б) дзвоніть, щоб дізнатися як добрався;

в) спитайте його, коли повернеться.

3. Виліт Вашого рейсу відкладається і пасажири змушені сидіти в літаку. Ваші дії:

а) знайомтеся з оточуючими пасажирами та розповідаєте анекдоти;

б) упокорюєтеся з ситуацією, але просите додатковий обід як компенсацію за моральну шкоду;

в) берете стюардесу до заручників.

4. У поході з приятелем Ви відстаєте від основної групи. Ваші дії:

а) берете командування він, якщо не Ви, хто ж знайде дорогу;

б) одному даєте вивчати карту, іншого відправляєте вивчати місцевість: одна голова добре, а дві краще;

в) не хвилюєтеся, Ви не пропадете.

5. У сусіда у гуртожитку Ви насамперед запитаєте:

а) лише ім'я;

б) чи є спільні знайомі;

в) нічого не спитайте: якщо щось знадобиться, сам підійде.

6. Декілька днів Ви хворіли і трохи запустили справи. Повернувшись на роботу, Ви:

а) не підводячи голови, знаєтеся на справах;

б) просіть колег допомогти;

в) не панікуєте: усі знають, що Ви хворіли.

7. Ви вирішили купити квартиру. Ваші дії:

а) дзвоніть в агентство нерухомості;

б) купуєте газету оголошень;

в) вирішуєте, як пройде новосілля.

8. У друга планується вечірка, він Вас запросив. Ваші дії:

а) цікавитеся, чим зможете допомогти;

б) просто вітаєте цю ідею;

в) закуповує все необхідне, зайвим не буде.

Таблиця 28

Від 8 до 14 балів– Ви дійсно берете на себе надто багато. Будьте обережнішими, це може погано вплинути на Ваше здоров'я. Навчіться правильно приймати рішення та розподіляти повноваження.

Від 15 до 17 балів– Ваше вміння використовувати свої сильні та слабкі сторони варті наслідування! Ви чудово граєте у команді та розумієте, що спільна робота приносить більший результат, ніж особиста перемога. Ви уважні до інших і не боїтеся, що Вас підведуть, вибираєте тих, на кого можна покластися. Коли треба, Ви виходите вперед, коли треба - поступаєтеся дорогою. Не обіцяєте зайвого, врівноважені. Все це лише зміцнює Ваші позиції лідера.

Від 18 до 24 балів– не будьте надто пасивні у прийнятті рішень. Це точно не позначиться благотворно на результатах вашої діяльності!

Щоб визначити вашу ступінь придатності до самостійної роботи, ми пропонуємо відповісти на запитання. Відповіді оцінені так: «так» – 1; «важко відповісти» – 2; "ні" - 3.

1. Чи достатньо професійних знань у вибраній Вами галузі діяльності?

2. Чи здатні Ви розподілити роботу серед підлеглих, залишивши собі найважливішу?

3. Чи зможете Ви вирішити різноманітні проблеми управління (формування портфеля замовлень, прогнозування фінансового стану та рентабельності окремих виробів, застосування раціональної системи оплати праці тощо)?

4. Чи довіряєте Ви собі повністю або вдаватиметеся до допомоги фахівців з окремих питань?

5. Чи контролюватимете Ви виконання доручень?

6. Чи довірятимете Вашим підлеглим вибір методу виконання роботи?

7. Чи вважаєте Ви витрачання коштів на підвищення кваліфікації вигідним вкладенням коштів?

8. Чи маєте Ви досить чітке уявлення про свою діяльність на найближчий рік чи два?

9. Якщо Вам доведеться ділити дохід із вашим товаришем та партнером, чи впевнені Ви, що збережете з ним дружні стосунки?

10. Чи дасте Ви тверду обіцянку, якщо Ви не маєте впевненості в тому, що зумієте її виконати?

11. Чи згодні Ваші родичі та друзі з Вашими намірами зайнятися підприємницькою чи управлінською діяльністю?

12. Чи здатні Ви виділити при великому навантаженні час на обмірковування перспективних питань?

13. Чи маєте Ви необхідні засоби для відкриття нової справи або початку нового виду діяльності?

14. Чи робите Ви записи про те, що задумали здійснити?

15. Чи плануєте свій робочий день?

16. Чи відзначатимете Ви досягнення своїх підлеглих або постараєтеся їх не помічати?

17. Чи здатні Ви приховати своє роздратування?

18. Чи наводили Ви довідки про справи аналогічних проваджень?

19. Чи можете Ви отримати прибуток, який більше, ніж прибутку конкурентів?

20. При виборі правової форми Вашого підприємства Чи вивчили Ви податкову систему?

21. Чи враховуєте Ви, що бізнес-партнери можуть бути не завжди щиріми?

Таблиця 29

Від 80 до 124 балів– сміливо беріться за справу самостійно;

Від 40 до 80 балів– ще раз подумайте, чи достатньо у Вас розвинені навички делегування.

Від 40 балів і менше– краще братися за справу з відповідними помічниками.

Делегування – дуже важлива частина роботи керівника. Але делегувати повноваження треба правильно. Це тестове завдання допоможе визначити, наскільки правильно Ви вмієте делегувати повноваження на прикладі роботи з документами.

Тест складається з 4 груп, до кожної з яких входить 3 питання. За відповідь «цілком справедливо» покладається 3 бали; за відповідь "мабуть, справедливо" - 2; за відповідь "не зовсім так" - 1; за відповідь «цілком не так» – 0 балів. Підрахуйте набрані Вами бали.

1. Коли я маю багато невідкладної роботи, я часто відкладаю нові папери убік.

2. Коли я не надто завантажений іншими справами, то обробляю більшу частину паперів сам.

3. Я особисто розбираю кореспонденцію, бо більше з нею ніхто не впорається, а вигляд непрочитаних паперів мене дратує.

1. Мені доводиться долати внутрішній опір, коли я доручаю підлеглому підготувати важливий документ.

2. Більшість документації з менш важливих питань готують мої підлеглі.

3. Я звертаюся за допомогою до інших лише у тому випадку, коли можливість службових неприємностей стає вельми реальною.

1. Мене дратує, що доводиться витрачати час на паперову рутину, і коли я зайнятий, папери відсуваються убік.

2. Я не вважаю себе зобов'язаним відповідати на кожен папірець, адресований мені.

3. Я не вважаю, що обсяг і характер службового листування відображає успішність моєї роботи та моє становище в організації.

1. Коли я стикаюся з кризовою ситуацією, мені не вистачає часу, щоби прочитати всі документи.

2. Лише думка про звільнення може змусити мене дописати службову доповідь.

3. У мене завжди є важливіші справи, тому я відкладаю рутинну документацію убік.

Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 1 групі, то Ви, швидше за все, «супервиконавець», а тому схильні робити самі більшу, ніж необхідно, частку паперової роботи, недовантажуючи своїх підлеглих. Правда, декому з вищого начальства подобається Ваша постійна зайнятість, але ярлик «справжнього служаки» аж ніяк не гарантує просування по службі та поваги колег та полагоджених.

Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 2-й групі, то Ви, найімовірніше, «розшифрувальник». Звичайно делегування обов'язків – одне з найважливіших правил сучасної науки про управління, і воно може значно полегшити роботу (природно, якщо делегувати правильно). Звичайно, згодом Ви опануєте мистецтво делегування, але краще скоротити цей процес, проштудувавши літературу з питань управління.

Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 3 групі, отже, Вам притаманні риси «антибюрократа» і Ви схильні ігнорувати важливість паперової роботи. Такі звички можуть дорого обійтися, якщо у вашій організації обсяг паперової роботи великий і їй надається велике значення. Тому Вам варто переглянути своє ставлення до «папірців» або пошукати собі місце в організації, де паперової роботи менше.

Якщо Ви набрали 7 і більше балів по 4-й групі, значить, у Вас занадто багато від «тяганина» і Ви приречені постійно вислуховувати закиди начальства за затримку різних документів. Виручити Вас можуть лише більш диференційований підхід до вхідної документації та ширше використання делегування.

Нарешті, якщо по 4-й групі ви набрали 3 бали і менше, то Ви ставитеся до паперової роботи занадто шалено, забуваючи, що є справи важливіші, що вимагають Вашої особистої присутності.

1. З метою вироблення навичок у делегуванні повноважень заповніть за наведеним зразком так званий реєстр доручень, до якого необхідно заносити конкретні завдання (відповідно до пріоритетності АБВ), терміни виконання та результати контролю.

2. На підставі вивченого матеріалу «Делегування повноважень» та матеріалу «Секретар керівника» складіть посадову інструкцію для секретаря керівника комерційної організації відповідно до таких розділів:

Найменування відділу;

Назва посади;

Вимоги до освіти;

вимога до досвіду роботи;

Перелік виконуваних функцій;

Вимоги до професійних якостей;

Права та обов'язки.

На розмову до Вас прийшов підлеглий, якому Ви доручили контролювати виконання важливого рішення. Він стверджує, що не встигає одночасно зі своєю поточною роботою стежити за діяльністю інших людей і вимагає, щоб за цю додаткову роботу йому виплатили премію. Ви твердо знаєте, що основна діяльність цього співробітника займає у нього менше половини всього робочого часу. Ви:

а) погоджуєтесь з його доказами та виплачуєте премію;

б) даєте йому в помічники ще кілька чоловік і ділите премію з-поміж них;

в) відмовляєте йому в його вимогі, наводячи як аргумент те, що премії він не заслужив;

г) доручаєте його роботу іншому співробітнику.

Виберіть найкраще з наведених рішень або запропонуйте своє.

Ви поклали на свого підлеглого, бригадира ремонтної організації, відповідальність за навчання молодих працівників. Для цього Ви надали йому певні права. Через деякий час, проходячи мимо, Ви мимоволі стаєте свідком того, як він займається з новачком, і виявляєте, що робить він це зовсім неправильно. Як Ви вчините?

Існує важлива справа, яка потребує невідкладного вирішення. Як Ви вчините в даній ситуації:

а) знайдете співробітника, для якого ця справа має найбільше значення, та призначте її відповідальною за виконання;

б) доручите виконання менш завантаженому співробітнику?

Ви доручаєте виконання завдання своєму підлеглому, знаючи, що тільки він може добре його виконати. Але раптом Ви дізнаєтеся, що той доручив завдання іншій особі, і в результаті завдання до терміну не було виконане.

Ви викликаєте себе в кабінет обох і кажете: ...

Ви віддали розпорядження щодо вирішення проблеми. Ваш підлеглий не виконав цього розпорядження, але вирішив проблему, використовуючи інші засоби. Ви розумієте, що його рішення краще за Ваше.

Як слід вчинити у цій ситуації?

Ваш безпосередній начальник, минаючи Вас, дає термінове завдання Вашому підлеглому, який вже зайнятий виконанням відповідального завдання. Ви та Ваш начальник вважаєте свої завдання невідкладними.

Виберіть найбільш прийнятний для Вас варіант рішення:

а) не оскаржуючи завдання начальника, суворо дотримуватимуся посадової субординації, запропоную підлеглому відкласти виконання поточної роботи;

б) все залежить від того, наскільки для мене авторитетний начальник;

в) висловлю підлеглому свою незгоду із завданням начальника, попереджу його, що надалі в подібних ситуаціях скасовуватиму завдання, що доручаються йому без згоди зі мною;

г) на користь справи запропоную підлеглому виконати розпочату роботу.

Директор однієї великої фірми делегував підлеглому свої функції, які полягали в наступному: підлеглий мав піти на важливу зустріч із замовником та укласти дуже важливий договір. Директор був упевнений у компетентності цього працівника та його здібностях, але раптово директор дізнається про те, що підлеглий перестарався і все зіпсував.

Директор викликає його і каже: ...

Ви керівник, який досить успішно застосовує прийоми делегування. Один із Ваших підлеглих все робить сам, нікому нічого не довіряє, а тому часто затримується на роботі, сильно втомлюється.

Ви запрошуєте його на бесіду, де докладно та переконливо розповідаєте йому про делегування та просите спробувати цей метод, мотивуючи це своїми високими показниками в роботі та чудовою якістю.

Через місяць відбувається виробнича нарада, де обговорюються результати роботи, і виявляється, що на ділянці цього підлеглого найнижчі результати, хоча раніше було навпаки. Директор висловлює невдоволення з цього приводу, на що підлеглий відповідає: Ви ж самі мені так порадили.

Якщо сума становитиме:

9 балів – Ви дуже нерішучі. Постійно і з будь-якого приводу довго і болісно зважуєте всі «за» та «проти». Якщо вдається перекласти ухвалення рішення на плечі іншого, відчуваєте полегшення. Перш ніж зважитися на якийсь крок, довго радитесь і часто приймаєте рішення половини. На зборах і нарадах вважаєте за краще відмовчуватися, хоча в кулуарах знайдете сміливість і красномовство. З Вами важко працювати. І нехай Ви маєте знання, ерудицію, досвід, така риса характеру, як нерішучість, набагато знижує ваш «коефіцієнт корисності». На Вас важко покластися, оскільки Ви можете підвести. Звісно, ​​змінити характер непросто, але можливо;

від 10 до 18 балів – Ви приймаєте рішення обережно, але не пасуєте перед серйозними проблемами, які потрібно вирішити зараз. Вагаєтесь зазвичай тоді, коли для вирішення у Вас є достатньо часу. Ось тоді Вас починають долати різні сумніви, з'являється спокуса всі «втрясти», «узгодити» з вищими керівниками, хоча це питання Вашого рівня. Більше покладайтеся на свій досвід, він підкаже вам, як правильно вирішити справу. Зрештою, порадьтеся з кимось із колег, своїх підлеглих;

від 19 до 28 балів – Ви досить рішучі. Ваша логіка, послідовність з якою Ви підходите до вивчення проблеми, і головне – досвід, допомагають Вам вирішувати питання швидко та здебільшого правильно. Покладаючись на себе, Ви не ігноруєте порад інших, хоч і вдаєтеся до них не так часто. Прийняті рішення обстоюєте до кінця, але якщо виявиться їхня хибність, не продовжуєте вперто відстоювати «честь мундира». Все це гаразд. Але завжди намагайтеся залишатися об'єктивним. Не вважайте ганебним консультуватися з тих питань, у яких Ви недостатньо компетентні;

29 балів і вище – Вам невідоме поняття «нерішучість». Ви вважаєте себе компетентним у всіх аспектах Вашої діяльності і не вважаєте за потрібне з'ясувати чиюсь думку. Єдиноначальність розумієте як право на одноосібні рішення, критичні зауваження щодо їх викликають у Вас роздратування, яке Ви навіть не намагаєтеся часом приховати. Вам імпонує, коли Вас називають людиною рішучою та вольовою, хоча воля

- Це зовсім не те, про що було сказано на Вашу адресу вище. Щоб утвердитися в такій думці у оточуючих, буває, відкидаєте розумні речення інших. Помилки переживаєте болісно, ​​глибоко вірячи, що в них винен хтось інший, але не ви. Віра у непогрішність своїх думок – серйозна вада. Така риса характеру, такий спосіб роботи придушують ініціативу підлеглих, їхнє прагнення самостійних дій, виховують у яких нерішучість. Все це завдає серйозної шкоди психологічному клімату колективу, заважає працювати. Вам необхідно негайно змінювати стиль своєї роботи.

8.2. Тест «Прийняття рішень»

Оцінкою правильності прийнятого керівником рішення не лише господарські показники, а й поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, міра їх активності, ініціативи, колективізму.

В. В. Бондаренко, С. Д. Резнік, С. Н. Соколов. Персональний менеджмент. Тести та конкретні ситуації: практикум»

Даний тест допоможе оцінити, наскільки Ви рішуча людина та якого типу повинні бути люди у Вашій команді.

Із запропонованих варіантів відповідей (А, Б, В, Р, Д, Е) виберіть один.

1. Що, на Вашу думку, рухає людиною в житті перш за все? А – цікавість; Б - бажання; В – необхідність.

2. Як Ви вважаєте, чому люди переходять з однієї роботи на іншу? Г – їх звільняють; Д – йдутьчерез більшу зарплату;

Е – інша робота їм більше до вподоби.

3. Коли у Вас виникають неприємності:

А – Ви відкладаєте їхнє рішення до останнього?

Б – Ви маєте потребу проаналізувати, наскільки ви самі ви самі? - Ви не хочете навіть і думати про те, що трапилося?

4. Ви не встигли вчасно зробити якусь роботу та:

Е – заявляєте про свою невдачу до того, як це стане відомо; Г – з острахом чекаєте, коли Вас запитають про результати; Д - ґрунтовно готуєтесь до пояснення.

5. Коли Ви досягаєте якоїсь поставленої мети, то ви зустрічаєте звістку про це: В – з почуттям полегшення?

Б - З бурхливими позитивними емоціями?

А - по-різному в залежності від мети, але не так бурхливо?

Е – позбутися цього, звернувшись до допомоги психолога?

Д – познайомитися з людьми іншого складу, які не страждають сором'язливістю?

7. Як Ви вчините в конфліктній ситуації:

Б - Поговорю з тим, з ким вступив у конфлікт? А – напишу йому листа?

П – спробую вирішити конфлікт через посередника?

8. Якого роду страх виникає у Вас, коли Ви помиляєтесь:

Д – страх того, що помилка може змінити порядок, до якого ви звикли? Г – страх покарання?

Е – страх втратити престиж?

9. Коли Ви з кимось розмовляєте, то: А – іноді відводите погляд?

Б - Дивіться прямо в очі співрозмовнику?

Г - відводьте погляд, навіть коли до Вас звертаються? 10. Коли Ви вели важливу розмову, то:

Е – тон розмови зазвичай залишається спокійним?

Д - Ви раз у раз вставляєте нічого не значущі слова?

Г - Ви повторюєтеся, хвилюєтеся, голос починає Вас підбивати?

Ключ до тестового завдання «Прийняття рішень»

Якщо майже всі Ваші відповіді складаються з варіантів А і Д, то Ви не є особливо рішуча (у прийнятті рішень) людина. Але Вас не можна назвати і нерішучою. Ви дієте не завжди досить активно та швидко, але тільки тому, що вважаєте – справа того не варта.

Шкали:стилі прийняття управлінських рішень: потурання, маргінальний, реалізаторський, авторитарний, ситуаційний

Призначення тесту

Як ви знаєте, управлінська діяльність складна та різноманітна. У кожного керівника свої власні прийоми та методи ефективної роботи. Єдиного рецепту немає. Скільки керівників, стільки та підходів до вирішення проблем. Для того щоб більше дізнатися про специфіку управлінської діяльності, про те, якими способами керівники досягають поставленої мети, ми просимо вас взяти участь у нашому дослідженні.

Нам дуже важливо дізнатися вашу думку щодо низки питань. Прочитайте, будь ласка, кожне із тверджень, які наведені нижче та вирішите, чи згодні ви з ним чи ні, збігається воно з вашою позицією чи не збігається. У відповідях використовуйте шкалу від -3 до +3 балів.

3 бали ви надаєте тим міркуванням, з якими ви повністю згодні;
. 2 бали – згодні;
. 1 бал - якщо ви вважаєте, що з цією думкою мабуть, можна погодитися;
. 0 - однозначно так чи ні не скажеш, ні так, ні;
. -1 бал - навряд чи з цим можна погодитись;
. -2 бали – не згоден;
. -3 бали – абсолютно не згоден.

Для того щоб результати дослідження були максимально повними, дуже важливо дізнатися, що думаєте і як чините саме ви, цікава не загальноприйнята, а ваша думка. Тому при відповідях спирайтеся на свій досвід роботи, на свою практику та намагайтеся відповідати швидко.

Заздалегідь дякуємо вам за участь. Якщо все зрозуміло, ви можете приступати до роботи над опитувальником.

Тест

1. Керівники більше втомлюються і частіше, ніж їх підлеглі, почуваються вимотаними.
2. Згодом будь-яка проблема вирішується сама собою.
3. Справа тільки виграє, якщо підлеглих частіше хвалити та рідше карати.
4. Гуманісту важко стати добрим керівником.
5. За помилки команди має відповідати керівник.
6. Мета справді виправдовує кошти.
7. Щоденна рутина - та важка ноша, якої керівнику не позбутися при всьому бажанні.
8. Якщо керівник часто залучає підлеглих до обговорення проблем, він погано справляється зі своїми обов'язками.
9. Те, що все навколо швидко змінюється, робить роботу керівника ще цікавішою.
10. Керівник немає права на слабкість.
11. В управлінській діяльності найкращий спосіб оборони – наступ.
12. «Тихіше їдеш, далі будеш» - правило, яке керівник повинен неухильно слідувати.
13. Коли керівник відсутній, підлеглі починають гірше працювати.
14. Керівник залишається керівником завжди та скрізь.
15. Все, що потрібно від підлеглих, – це старанність.
16. Молодому управлінцю для успішної кар'єри обов'язково слід виробляти командний голос.
17. Можна заплющити очі на непрофесіоналізм підлеглого, якщо він дуже хороша людина.
18. Для користі справи потрібна жорстка субординація між керівником та підлеглими.
19. В ідеалі успішним вважатимуться того керівника, який влаштовує всіх членів групи.
20. Вирішення стратегічних, перспективних проблем набагато важливіше, ніж вирішення поточних, щоденних питань.
21. Майже кожна проблема має виноситися на обговорення колективу.
22. Якщо підлеглі відчувають трепет перед керівником, то вони його поважають.
23. Вчити плавати можна і не вміючи самому триматися на воді.
24. Ризик в управлінні неприпустимий.
25. Покарання – дуже ефективний спосіб виховання.
26. Податки в нашій країні такі, що немає нічого поганого в їх частковій несплаті.
27. Більшість людей ліниві, тому їх доводиться змушувати працювати.
28. У більшості випадків керівник повинен залишатися поза критикою.
29. Для керівника важливо зробити підлеглих своїми друзями.
30. Для успіху справи керівник має постійно генерувати нові ідеї.
31. Потрібно більше довіряти рядовим членам колективу, вони самі знають, що і як треба робити.
32. Успіх приходить до того, хто здатний ризикувати.
33. Виконавці обов'язково повинні брати участь у процесі вироблення рішення.
34. Керівнику зовсім не обов'язково бути у всьому прикладом для своїх підлеглих.
35. Краще зайвий раз навіть без підстав похвалити людину, ніж покарати хай і за провину.
36. Чим більше свободи надається підлеглим, тим краще.
37. Запорука успіху будь-якого справи - контролю над тими, кому це справа доручено.
38. У такий складний час, як наш, від того, яке саме рішення ухвалить керівник, не залежить майже нічого.
39. Очікуючи розпоряджень зверху, керівники середньої ланки втрачають свій шанс просунутися кар'єрними сходами.
40. Було б бажання – і тоді гори можна згорнути.
41. Принципово нове, незвичайне вирішення проблеми найчастіше краще, ніж старе, консервативне.
42. Жорсткі заходи під управлінням неприпустимі.
43. Безробіття – це найбільше зло.
44. Обставини сильніші за нас.
45. Якщо керівнику і потрібна рада, коли вона приймає рішення, то це насамперед рада експерта, рада незалежного спеціаліста.
46. ​​В управлінській діяльності ініціатива справді карається.
47. Щоб бізнес добре розвивався, потрібна армійська дисципліна.
48. Керівник може добре працювати лише у стабільному суспільстві зі стабільною економікою, коли все передбачувано.
49. Обов'язкова характеристика хорошого керівника – це вимогливість до підлеглих.
50. Його величність випадок - ось що визначає результат справи.
51. Це нормально, коли підлеглі вважають свого керівника жорстким і навіть жорстоким.

Обробка та інтерпретація результатів тесту

Шкала « Владність»:

Прямі пункти: 4, 6, 8, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 23, 25, 26, 27, 45, 47, 51.
. Зворотні пункти: З, 29, 31, 33, 35, 36

Шкала « Поведінка у проблемній ситуації»:

Прямі пункти: 5, 9, 30, 32, 37, 39, 40, 41, 49.
. Зворотні пункти: 2, 7, 12, 17, 19, 21, 24, 28, 38, 42, 43, 44, 46, 48, 50.

За кожною шкалою підраховується сумарний бал. Процедура підрахунку сумарного бала ось у чому. Відповідям піддослідних на прямі пункти опитувальника приписується бал на основі наступного співвідношення:

відповідь -3 -2 -1 0 1 2 3
бал 1 2 3 4 5 6 7

Відповідям піддослідних на зворотні пункти опитувальника приписуються бали з урахуванням співвідношення:

відповідь -3 -2 -1 0 1 2 3
бал 7 6 5 4 3 2 1

Для оцінки стильової належності чи іншого керівника необхідно підрахувати середні значення ознак і стандартні відхилення.

Для шкали "Владність": М = 95,5, σ = 15,5.
. Для шкали «Поведінка у проблемній ситуації»: М = 117,5, σ = 13,4.

Подальше уточнення стратегіальних особливостей керівників здійснюється з допомогою показників у таблиці.

Числові критерії для класифікації керівників на основі методики "Стиль прийняття управлінських рішень"

Стиль Владність Поведінка у ситуації ПР
Потурання< 88 баллов (М-0,5σ) < 111 баллов (М-0,5σ)
Маргінальний > 103 бали (М+0,5σ)< 111 баллов (М-0,5σ)
Реалізаторський< 88 баллов (М-0,5σ) >124 бали (М+0,5σ)
Авторитарний > 103 бали (М+0,5σ) > 124 бали (М+0,5σ)
Ситуаційний Від 88 до 103 балів Від 111 до 124 балів

Джерела

Оцінкою правильності прийнятого керівником рішення не лише господарські показники, а й поведінка працівників при досягненні ними виробничих цілей, міра їх активності, ініціативи, колективізму.

Даний тест допоможе оцінити, наскільки Ви рішуча людина та якого типу повинні бути люди у Вашій команді.

Із запропонованих варіантів відповідей (А, Б, В, Р, Д, Е) виберіть один.

1. Що, на вашу думку, рухає людиною в житті перш за все?

А – цікавість;

Б - бажання;

В – необхідність.

2. Як Ви вважаєте, чому люди переходять з однієї роботи на іншу?

Г – їх звільняють;

Д - йдуть через більшу зарплату;

Е – інша робота їм більше до вподоби.

3. Коли у Вас трапляються неприємності:

А – Ви відкладаєте їхнє рішення до останнього;

Б – у Вас є потреба проаналізувати, наскільки ви самі ви;

В – Ви не хочете навіть думати про те, що сталося.

4. Ви не встигли вчасно зробити якусь роботу та:

Е – заявляєте про свою невдачу до того, як це стане відомо;

Г – з острахом чекаєте, коли Вас запитають про результати;

Д - ґрунтовно готуєтесь до пояснення.

5. Коли Ви досягаєте якоїсь поставленої мети, то зустрічаєте звістку про це:

В – із почуттям полегшення;

Б - з бурхливими позитивними емоціями;

А - по-різному в залежності від мети, але не так бурхливо.

Г – уникати ситуацій, які потребують ризику;

Е – позбутися цього, звернувшись по допомогу психолога;

Д – познайомитися з людьми іншого складу, які не страждають сором'язливістю.

7. Як Ви вчините у конфліктній ситуації:

Б – поговорю про те, з ким вступив у конфлікт;

А – напишу йому листа;

В – спробую вирішити конфлікт через посередника.

8. Якого роду страх виникає у Вас, коли Ви помиляєтесь:

Д - страх того, що помилка може змінити той порядок, до якого ви звикли;

Г – страх покарання;

Е – страх втратити престиж.

9. Коли Ви з кимось розмовляєте, то:

А – іноді відводьте погляд;

Б – дивіться у вічі співрозмовнику;

Г – відводьте погляд, навіть коли до Вас звертаються.

10. Коли Ви вели важливу розмову, то:

Е – тон розмови зазвичай залишається спокійним?

Д - Ви раз у раз вставляєте нічого не значущі слова?

Інтерпретація

Якщо майже всі Ваші відповіді складаються з варіантів А і Д , то Ви не особливо рішуча (у прийнятті рішень) людина. Але Вас не можна назвати і нерішучою. Ви дієте не завжди досить активно та швидко, але тільки тому, що вважаєте – справа того не варта. Вам подобаються відважні люди. Але часто Ви виправдовуєте і нерішучих, вважаючи, що їхні дії – результат не страху, а обачності та обережності.

Якщо Ви вибрали головним чином варіанти Б , Е , то Ви, безумовно, рішуча (у прийнятті рішень) людина. Ви дуже часто нехтуєте речами, які вважаєте дрібними, незначними. Але, незважаючи на це, Вас цінують як самостійну та цікаву особистість. Якщо у Вас є ще й почуття відповідальності, то Вам часто доручають складні завдання, але в цьому випадку у Вашій групі повинні бути люди іншого типу, які б врівноважували Вашу активність. Чи не потрібно Вам все ж таки краще продумувати рішення, які Ви приймаєте?

Якщо ж Ваші відповіді відносяться до варіантів У , Г , то Ви боїтеся не тільки приймати рішення, але навіть обмірковувати їх, боячись подій, що наближаються. Ваш психологічний стан не можна назвати стабільним, благополучним. Часто Ви швидше очікуєте на критику ваших дій, ніж на похвалу.

Міністерство освіти та науки РФ

Державної освітньої установи

вищої професійної освіти-

Всеросійського заочного фінансово-економічного інституту

Контрольна робота

З дисципліни: «Управлінські рішення»

на тему «Психологічні феномени прийняття рішень»

Виконав:студент 4 курсу

факультету МіМ

спеціальності МО

групи денної

Миколаєва Христина Андріївна

№ л.д. 07ммд14157

Перевірив:Романівська Н. Н.

Вступ………………………………………………………………………..….3

1. Індивідуальні якості, необхідні менеджеру для успішного прийняття рішення………………………………………………………………...4

2. Модель прийняття рішень Врума-Йеттона. Чим вона може допомогти менеджеру при розробці та прийнятті рішень?........................................ ........7

Заключение……………………………………………………………………….10

Тести……………………………………………………………………………...11

Список використаної літератури……………………………………………...12

Вступ.

Характерною психологічною особливістю людини є його унікальна здатність приймати рішення в дуже важких умовах, яким властиві висока невизначеність, наявність безлічі складних критеріїв і неявних альтернатив, дефіцит часу та висока відповідальність. У процесах прийняття рішень проявляється також властива людині обмежена раціональність вибору внаслідок обмеженої можливості оперативної обробки інформації, нездійсненності строго раціональних процедур розробки альтернатив рішення, впливу соціальних та емоційно-особистісних факторів. З іншого боку, як зазначалося, процеси прийняття рішень на організації реально поєднують у собі основні особливості як індивідуального, і групового вибору. У зв'язку з цим необхідно розглянути основні психологічні фактори розробки та ухвалення управлінських рішень.

Досліджуючи процеси прийняття управлінських рішень, психологи виявили безліч цікавих, специфічних особливостей поведінки людей, пов'язаних із взаємним накладенням індивідуальних та групових процесів вибору – психологічних феноменів, що спостерігаються у процесах прийняття рішень.

Індивідуальні якості, необхідні менеджеру для успішного ухвалення рішення.

Оскільки рішення приймаються людьми, їх характер багато в чому несе у собі відбиток особистості менеджера, який брав участь у розробці і прийнятті. У зв'язку з цим щодо управлінських рішень виникає дуже важлива загальна проблема: як пов'язані між собою процес розробки рішень та індивідуальні якості його (рішення) суб'єкта? Чи існує певна специфічна здатність до прийняття управлінських рішень? Як співвідносяться індивідуальні якості, які є важливими для управлінської діяльності в цілому, з якостями, що забезпечують ефективні рішення? Чи пов'язані індивідуальні якості, специфічні до ухвалення рішень, із традиційними загальними якостями менеджера, що позначаються як «організаторські» чи «управлінські» здібності?

У зв'язку з цими питаннями необхідно відзначити, що проблема індивідуальних якостей менеджера широко представлена ​​в дослідженнях управлінської діяльності, має безліч аспектів і є однією із традиційних сфер менеджменту. У той же час цей напрямок дуже незначно пов'язаний з проблемою власне прийняття управлінських рішень і практично не виділено як самостійний предмет вивчення. Значно більшою мірою досліджено загальніші питання, такі, як залежність ефективності управлінської діяльності від індивідуальних якостей суб'єкта; проблема управлінських та організаторських здібностей; залежність стилю керівництва від індивідуальних якостей лідера; дослідження структури особистості керівника; проблеми, пов'язані з підбором, оцінкою та атестацією управлінських кадрів. Звичайно, є всякі аргументи на користь того, щоб припустити можливість використання результатів усіх цих досліджень і при вивченні процесів прийняття управлінських рішень. Головний у тому, що процесам вибору належить провідна роль структурі управлінської діяльності; саме процес прийняття рішень, як зазначалося вище, визначає і її процедуру, і результат. При такому підході можна вважати, що якості, які визначають загальну ефективність управлінської діяльності, є найбільш значущими і для успішності процесів прийняття рішень та питання про специфічні якості особистості, необхідні для прийняття ефективних рішень, взагалі не виникає. Сукупність індивідуальних якостей, які забезпечують ефективність роботи менеджера, визначається різними авторами по-різному. Найчастіше до таких якостей відносять:

практичний розум;

психологічний такт;

енергійність;

вимогливість;

критичність;

ініціативність;

самостійність;

товариськість;

наполегливість;

працездатність;

вміння розумітися на людях;

оптимізм;

компетентність;

креативність;

"здоровий кар'єризм";

Їх поєднує одна особливість: ці якості узагальнені, різноманітні за своєю суттю, т.к. виділено з урахуванням структури діяльності, професії, а чи не структури особистості. Тому деякі психологи вважають таке ототожнення необґрунтованим і, виходячи з того, що управлінська діяльність не зводиться лише до процесів прийняття рішень, намагаються виявити специфічні якості особистості, які безпосередньо пов'язані з успішним прийняттям рішень. Експерименти, що проводяться в цьому напрямку, ще далекі від завершення, але показують, що проблема потребує серйозного дослідження. Їх поєднує одна особливість: ці якості узагальнені, різноманітні за своєю суттю, т.к. виділено з урахуванням структури діяльності, професії, а чи не структури особистості. Тому деякі психологи вважають таке ототожнення необґрунтованим і, виходячи з того, що управлінська діяльність не зводиться лише до процесів прийняття рішень, намагаються виявити специфічні якості

особи, безпосередньо пов'язані з успішним прийняттям

рішень. Експерименти, що проводяться в цьому напрямку, ще далекі.

від завершення, але показують, що проблема потребує серйозного

дослідженні

2. Модель прийняття рішень Врума-Йеттона. Чим вона може

допомогти менеджеру при розробці та прийнятті рішень?

Ще одним важливим аспектом психології є проблема стилю керівництва та його взаємозв'язку з процесом розробки та прийняття рішень. Як поводитися керівникові з підлеглими в ситуації, що вимагає вибору? Чи завжди слід обговорювати з ними проблему і можливі варіанти її вирішення? Чи потрібно домагатися згоди підлеглих із ухваленим рішенням? Відповіді на ці та подібні питання допомагає дати досить проста та ефективна ситуативна модель керівництва, розроблена Віктором Врумом та Філіпом Йєттоном. Модель прийняття рішень керівником Врума – Йеттона концентрує увагу процесі прийняття рішень. На думку авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які може використовувати керівник залежно від того, якою мірою підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень. Розглянемо модель на рис. 1.

Мал. 1 Модель ухвалення рішень Врума-Йеттона.

Нижче наведено опис цих п'яти стилів.

А I. Ви самі приймаєте рішення, використовуючи для цього інформацію, що є у Вашому розпорядженні.

А ІІ. Ви отримуєте від підлеглих необхідну інформацію, а потім самі вирішуєте проблему. При цьому Ви можете говорити чи не говорити підлеглим, у чому проблема. Роль підлеглих у своїй зводиться лише надання інформації.

З I. Ви викладаєте проблему тільки тим підлеглим, кого вона стосується, і вислуховуєте їхні ідеї та пропозиції. При цьому ви не збираєте їх разом в одну групу, а розмовляєте з кожним індивідуально. Потім Ви самі ухвалюєте рішення, яке може відображати або не відображати думку підлеглих.

З ІІ. Проблема, яка потребує вирішення, доводиться до відома всіх підлеглих і група разом її обговорює, висловлюючи різні думки та пропозиції. Після цього Ви самостійно ухвалюєте рішення, яке може відображати або не відображати думку підлеглих.

G ІІ. Ви викладаєте проблему групі підлеглих. Усі разом Ви знаходите та оцінюєте можливі альтернативи рішення та намагаєтеся досягти згоди. Роль керівника у разі схожа з участю голови зборів. Він не намагається впливати на підлеглих, щоб ті ухвалили його рішення, і готовий прийняти, затвердити і виконати будь-яке рішення, яке вся група визнає найбільш прийнятним.

Від чого залежить вибір керівником будь-якого з цих можливих стилів? По-перше, від характеру ситуації та, по-друге, від характеру проблеми. Щоб допомогти керівнику оцінити ситуацію, Врум та Йєттон розробили 7 критеріїв, за якими оцінюється ситуація «підлеглі – керівник», та модель дерева рішень.

Критерії проблеми в моделі Врума - Єтонна

значення якості розв'язання;

наявність достатньої інформації чи досвіду у керівника прийняття якісного рішення;

ступінь структурованості проблеми;

значення згоди підлеглих із цілями організації та їх причетності для ефективного виконання рішення;

ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації;

ступінь ймовірності конфлікту між підлеглими під час виборів альтернативи.

Кожен критерій перетворюється на питання, яке керівник ставить собі в оцінці ситуації. Щоб визначити, який із п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує дерево рішень. Починаючи з його «кореня» – лівого боку моделі, керівник відповідає послідовно на кожне питання, знаходить таким чином критерій проблеми та підбирає в результаті найбільш адекватний стиль керівництва.

Висновок.

Розглянувши психологічні феномени прийняття рішень, можна зробити деякі висновки.

1. В результаті аналізу процесів розробки та прийняття

рішень психологи виявили безліч специфічних особливостей

поведінки людей – психологічних феноменів, які у процесі прийняття рішень.

2. Оскільки рішення приймаються людьми, їх характер несе

на собі відбиток особистості менеджера і, отже, успішність

процесу прийняття рішень багато в чому залежить від індивідуальних

якостей керівника.

3. Дуже важливим психологічним аспектом прийняття рішень

є проблема стилю керівництва, тобто. правильного

поведінки керівника стосовно підлеглих у ситуації,

вимагає вибору. Вирішити її допомагає проста та ефективна

модель Врума-Йєттона.

Тести

1. Поняття «ефективність управління» та «ефективність

управлінського рішення» співвідносяться як:

a. зовсім не пов'язані між собою категорії;

b. залежність ефективності управління від ефективності

прийнятих рішень;

c. тотожні поняття.

Управлінське рішення – це вибір альтернативи, здійснений керівником у межах його посадових повноважень та компетенції та спрямований на досягнення цілей організації. Наскільки правильним і ефективним буде управлінське рішення, настільки ефективно буде управління.

2. Критеріями оптимальності прийнятого рішення можуть

бути:

a. лише кількісні показники (максимізація прибутку,

мінімізація витрат);

b. лише якісні показники (висока якість обслуговування, дизайн товару, імідж фірми та ін.);

c. як кількісні, і якісні показники;

Традиційні критерії оптимальності: "максимум прибутку", "мінімум витрат" не завжди можуть бути оцінені в кількісному вимірі.

Список використаної литературы.

1. Ременніков В. Б. / Розробка управлінського рішення: Навч. посібник для вузів. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2000.

2. Інтернет-сайт http://e-college.ru.

3. Інтернет-сайт http://www.iupmo.ru.