Procjena znanja osoblja nakon obuke. Procjena efektivnosti obuke kadrova u preduzeću

Procjena efektivnosti obuke je centralna tačka upravljanja stručnim usavršavanjem i ujedno najteži problem takvog upravljanja.

Sredinom prošlog stoljeća, Amerikanac Donald Kirkpatrick je predložio konceptualni pristup na više nivoa za procjenu efikasnosti programa obuke, koji i danas ostaje osnovni. Kako se krećete s nivoa na nivo, procjena postaje dublja i preciznija.

U prvoj fazi se vrši procjena na nivou „sviđa mi se/ne sviđa“, odnosno utvrđuje se stepen emocionalnog zadovoljstva. Nezadovoljstvo nesumnjivo ukazuje na neefikasnost ove obuke za one koji njome nisu bili zadovoljni. Međutim, zadovoljstvo preostalih “studenta” uopšte ne govori da je obuka za njih bila efikasna.

Na drugom nivou ocjenjivanje se „povećava“ praćenjem znanja i vještina prije i nakon obuke, odnosno provodi se, još ne kvantitativna, već kvalitativna procjena stvarne efikasnosti obuke. Da bi se postigao sam cilj, odnosno ocjenjivanje poslovnog rezultata obuke, nije dovoljno proći prva dva nivoa.

Na trećem nivou Kirkpatrickovog modela potrebno je osigurati stvarne promjene u proizvodnom ponašanju obučenog radnika. Odnosno, potrebno je razumjeti da li zaposlenik primjenjuje stečena znanja i vještine u svom radu ili ne.

Na četvrtom nivou treba pratiti promjene u radu zaposlenog, odjela ili čak kompanije u cjelini. Na primjer, možemo govoriti o broju zadržanih ili vraćenih kupaca zbog aktivnosti obučenog djelatnika, smanjenju broja nedostataka za određeni broj jedinica proizvoda, smanjenju vremena ispunjenja narudžbe itd.

Dakle, da bi se procenila efikasnost procesa učenja, mogu se razlikovati sledeći kriterijumi:

mišljenja učenika

zadovoljstvo studenata;

savladavanje nastavnog materijala;

promjene ponašanja, stepena korištenja stečenih znanja i vještina u procesu rada;

rezultati rada;

isplativost.

Da biste odredili ishode učenja, možete koristiti metode kao što su ankete, ispiti i testovi, sertifikacija zaposlenih i analiza dinamike ukupnih pokazatelja učinka organizacije. Istovremeno, opšte je prihvaćeno gledište da se obuka ne može ocjenjivati ​​samo sa stanovišta efektivnosti. Prema teoriji ljudskog kapitala, znanje i kvalifikacije zaposlenih smatraju se kapitalom za stvaranje prihoda koji im pripada, a utrošak vremena i novca na sticanje ovih znanja i vještina je ulaganje u njega.

U svakom slučaju, kriterijume za ocjenjivanje treba uspostaviti prije obuke i priopćiti učenicima, trenerima i onima koji upravljaju procesom stručne obuke.

Smatra se da uspjeh programa stručnog osposobljavanja 80% zavisi od njegove pripreme, a samo 20% od želje i sposobnosti učenika. Obuka će biti jednako neefikasna ako se tretira kao “plaćeni odmor” ili kao “kazna”. Razumijevanje kako stručna obuka može zainteresirati zaposlenog omogućava vam da u skladu s tim prezentirate informacije o predstojećem programu.

Prije procjene efikasnosti ulaganja, kompanija treba da izgradi sistem praćenja rezultata obuke. Najčešća greška koju kompanije kupci prave je nedostatak kontrole nad rezultatima obuke kadrova. Da bi se utvrdilo koliko je obuka kadrova bila efikasna, potrebno je utvrditi i šta je bio ulaz, a šta izlaz, odnosno gdje je došlo do povećanja znanja, vještina i sposobnosti tokom obuke. Dakle, kontrolni sistem nužno uključuje:

kontrola ulaza;

stalna kontrola (ako je riječ o dugoročnim programima obuke);

završna kontrola (može imati formalnu ili neformalnu formu);

kontrola korišćenja stečenih znanja i veština u procesu rada.

Takvu kontrolu može vršiti i neposredni rukovodilac na radnom mjestu zaposlenog; mogu se provesti ankete kako bi se otkrilo kako se, na primjer, promijenio nivo usluge itd.

Prilikom sagledavanja ishoda učenja potrebno je osigurati da se svakom ko završi kurs osposobljavanja obezbijede uslovi za primjenu stečenog znanja u obavljanju svakodnevnih poslova. Ono što je zaposlenik naučio biće korisno samo kada se prenese iz učionice na radno mjesto. Može se dogoditi da, po povratku na svoje radno mjesto, pun entuzijazma, neće naći podršku i neće moći iskoristiti povratnu informaciju. Nakon nekog vremena, društveno okruženje će ga natjerati da se vrati na način na koji je ranije djelovao. Time se gubi sve vrijedno što je obuka pružena, au najgorem slučaju odbacuju se svi motivacijski faktori potrebe za obukom.

Procedura za procjenu efikasnosti obuke obično se sastoji od četiri faze.

Definiranje ciljeva učenja. Proces procjene djelotvornosti obuke počinje već u fazi planiranja obuke, kada se određuju njeni ciljevi. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterijume za procenu efikasnosti programa obuke.

Prikupljanje podataka prije treninga. Ove informacije odražavaju nivo znanja, vještina i radnih stavova koje su zaposleni imali prije obuke. Ovi indikatori mogu biti tri vrste:

indikatori koji karakterišu stručno znanje, stavove i radne sposobnosti zaposlenih;

kvantitativni pokazatelji rada pojedinih zaposlenih, odjela ili organizacije u cjelini (nivo produktivnosti, finansijski pokazatelji, broj primljenih reklamacija ili reklamacija kupaca itd.);

pokazatelji kvaliteta rada pojedinih zaposlenih, odjela ili organizacije u cjelini (kvalitet robe i usluga, zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenih u kompaniji, nivo radnog morala i sl.).

Prikupljajte podatke tokom i nakon treninga (koristeći iste indikatore i koristeći iste alate kao prije treninga).

Tokom obuke možete prikupiti vrijedne informacije o motivaciji učenika, njihovom interesovanju za različite obrazovne teme, njihovoj ocjeni rada nastavnika itd. Podaci nakon obuke se mogu prikupljati na različite načine: popuniti posebno dizajnirane upitnike kako bi oni ocijenili program, rad nastavnika, njihovo uključivanje u obuku itd. Za procjenu stepena savladanosti nastavnog materijala na kraju obuke mogu se provoditi testovi, ispiti i testiranje.

Poređenje podataka dobijenih prije, tokom i nakon treninga.

Učinkovitost treninga nije stvar vjere ili uvjerenja, već konkretnih rezultata koji se mogu (i trebaju!) procijeniti kvantitativno ili kvalitativno. Efikasnost obuke ne može se uvek dovoljno precizno proceniti. Prvo, moguć je odgođeni učinak, odnosno trening neće dati rezultate odmah nakon završetka, već tek nakon određenog vremena. Stoga neke organizacije koriste praksu višestrukih procjena u određenim intervalima.

Buduća upotreba rezultata procjene ovisit će o njihovoj svrsi. Nakon završene obuke i njene evaluacije, rezultati se mogu koristiti u daljem planiranju stručnog usavršavanja, kao i prilagođavanju programa obuke, scenarija obuke, metoda rada sa određenim tehnikama.

Dakle, sve metode obuke kadrova mogu donijeti potrebne rezultate i biti tražene u organizaciji. Najvažnije je znati kakav rezultat kompanija očekuje od ove obuke kadrova, zašto joj je potrebna i kako će se pratiti dobijeni rezultati.

Procjena efikasnosti obuke je važna faza u procesu obuke osoblja. Njegova svrha je da utvrdi kakve koristi organizacija ima od obuke zaposlenih, ili da utvrdi da li je jedan oblik obuke efikasniji od drugog. Kada se novac potroši na učenje, trebali biste tačno znati šta organizacija može dobiti zauzvrat.

Informacije dobijene procjenom efikasnosti konkretnih programa obuke moraju se analizirati i koristiti u pripremi i implementaciji sličnih programa u budućnosti. Procjena efikasnosti obuke zaposlenih u organizaciji omogućava nam da konstantno radimo na poboljšanju kvaliteta obuke, oslobađajući se takvih programa obuke i oblika obuke koji nisu ispunili očekivanja koja su im postavljena.

U idealnom slučaju, procjenu efikasnosti obuke treba provoditi stalno, u kvalitativnom ili kvantitativnom obliku, procjenjujući utjecaj obuke na takve pokazatelje organizacijskog učinka kao što su prodaja, kvalitet proizvoda i usluga, produktivnost rada, stavovi zaposlenih itd.

Glavni razlog zbog kojeg organizacija treba da procjenjuje efikasnost programa obuke je da otkrije u kojoj mjeri su ciljevi obuke na kraju postignuti. Nastavni plan i program koji ne postiže traženi nivo učinka, vještina ili stavova mora biti izmijenjen ili zamijenjen drugim programom. Nakon obuke zaposlenih, organizacija ne postiže uvijek željeni rezultat. U ovom slučaju postoji potreba da se identifikuju razlozi neuspjeha. Čak i dobri programi mogu propasti iz više razloga: mogu se postaviti nerealni ili previše opći ciljevi učenja, sam proces učenja može biti loše organiziran, neuspjesi se mogu pojaviti iz razloga koji su izvan kontrole onih stručnjaka koji su uključeni u organizaciju obuke (na primjer, bolest nastavnika). , kvarovi). Oprema ili ljudske greške) itd. Identifikovanje razloga zašto je dat program obuke nije uspio i njihova analiza omogućavaju preduzimanje potrebnih korektivnih mjera u budućnosti.

Evaluacija efikasnosti obuke može se vršiti pomoću testova, upitnika koje popunjavaju studenti, ispita itd. Učinkovitost obuke mogu ocijeniti i sami studenti i menadžeri, stručnjaci iz odjeljenja za obuku, nastavnici, stručnjaci ili posebno kreirane ciljne grupe.

Postoji pet kriterijuma koji se obično koriste za procenu efikasnosti obuke. Podaci su prikazani na slici 1.5.

Hajde da razmotrimo ove kriterijume.

Mišljenja studenata. Saznavanje mišljenja studenata o nastavnom planu i programu po kojem su tek završili obuku, o njegovoj korisnosti i zanimljivosti je prihvaćena praksa u mnogim organizacijama.

Slika - Kriterijumi koji se koriste u proceni efikasnosti obuke

To uključuje traženje njihovog mišljenja o sljedećim pitanjima:

Kvalitet nastave (kvalifikacije nastavnika, stil nastave, korištene nastavne metode);

Opšti uslovi i okruženje tokom treninga (fizički uslovi, nedostatak ometanja itd.);

Stepen ostvarenosti ciljeva učenja (ispunjavanje očekivanja učenika, spremnost učenika da koriste rezultate učenja u svojoj radnoj praksi).

Prilikom procjene mišljenja, pretpostavlja se da ako se učesnicima svidio program obuke, onda je i dovoljno dobar. Mišljenje studenata se smatra procenom stručnjaka koji su u stanju da objektivno vrednuju nastavni plan i program prema predloženim kriterijumima (indikatorima). Od studenata se obično traži da po završetku obuke popune posebno dizajnirane upitnike koji mogu sadržavati, na primjer, sljedeća pitanja:

Koliko vam je ovaj program bio od pomoći?

Koliko je trening bio zanimljiv?

Koliko je tema obuke bila relevantna? i tako dalje.

Odgovori učenika mogu pružiti važne informacije o njihovom stavu prema učenju, načinu na koji je nastavnik prezentirao gradivo i otkriti njihovu spremnost da stečena znanja i vještine koriste u svom radu.

Savladavanje edukativnog materijala.

Da bi procijenio stepen do kojeg su studenti savladali nastavni materijal, nastavnik ili organizator studija mora odgovoriti na dva glavna pitanja:

Šta učenik mora biti u stanju da uradi da bi pokazao da je savladao predmet?

Šta učenik treba da zna? Na koja pitanja treba da zna da odgovori?

Upravo su potpunost usvajanja znanja i snaga stečenih vještina pokazatelji na osnovu kojih se ocjenjuje uspješnost obuke. Kompletnost nastavnog materijala može se ocijeniti korištenjem usmenih kvizova, testova, testiranja, usmenih ili pismenih testova i ispita. I pismeni i usmeni oblici provjere znanja zahtijevaju da se učenicima postavljaju različita pitanja.

Nažalost, većina ruskih kompanija praktički ne pokušava da otkrije u kojoj su mjeri materijal za obuku savladali zaposleni koji su završili obuku. Često se morate suočiti s činjenicom da se postupak “testiranja” ili “testiranja”, koji se koristi za plašenje učenika, u stvari pokaže kao čista formalnost – svi dobiju test, a popunjeni obrasci sa rezultatima testa se šalju direktno u smeće bez provjere. Naravno, ovaj oblik „kontrole asimilacije“ ima pravo na postojanje – u ovom slučaju ima funkciju povećanja motivacije učenika za učenje. Ali ako možete uzeti mnogo više od ove procedure, onda je ne biste trebali odbiti.

Promjene u ponašanju. Ovaj kriterijum određuje kako se ponašanje zaposlenih menja nakon završetka kursa obuke kada se vrate na posao. Na primjer, sigurnosna obuka bi trebala rezultirati višim nivoom usklađenosti s pravilima za rukovanje zapaljivim ili otrovnim supstancama; obuka vožnje - ovladavanje vozačkim vještinama, sigurna vožnja; Obuka poslovne komunikacije - smanjenje broja konflikata u organizaciji, viši nivo saradnje između zaposlenih u organizaciji.

Radni rezultati.

Efikasnost programa obuke takođe se može proceniti na osnovu rezultata rada onih koji su završili obuku. Ako se učinak organizacije, odjela ili pojedinačnog zaposlenika poboljša, onda je to prava korist koju organizacija dobija kao rezultat obuke. Motiv za početak obuke osoblja može biti taj što je nivo otpada ili nedostataka previsok. U ovom slučaju cilj obuke zaposlenih će biti smanjenje otpada, na primjer, sa 10 na 3 posto. Ako se postigne takav rezultat, možemo smatrati da je obuka bila uspješna. Uspjeh marketinškog kursa može se mjeriti mjerenjem obima prodaje ili mjerenjem zadovoljstva kupaca putem ankete kupaca. Možete pozvati neposredne rukovodioce zaposlenih koji su završili obuku da procijene koliko dobro primjenjuju znanja koja su stekli tokom obuke. Ovaj postupak procjene može se ponoviti nakon nekog vremena (nakon 1 mjesec, 3 mjeseca, 6 mjeseci ili više).

Isplativost.

Programe obuke takođe treba proceniti u pogledu isplativosti. Obuka mora biti korisna za organizaciju, odnosno moramo nastojati da koristi koje će se ostvariti po završetku obuke premašuju troškove izvođenja obuke.

Na primjer, u kompaniji Honeywell, učinak programa obuke na povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda određuje se formulom:

E=P x N x V x K - N x Z, (1.1)

gdje je P trajanje programa (u godinama); N je broj obučenih radnika; V - troškovna procjena razlika u produktivnosti rada najboljih i prosječnih radnika (dolari); K je koeficijent povećanja učinka kao rezultat obuke: Z je trošak obuke jednog zaposlenog (dolari).

Obuka treba da bude sastavni deo rada organizacije, neodvojiv od njenih osnovnih ciljeva. Obuka košta, ali ova investicija se isplati kroz povećanu produktivnost, kvalitet i zadovoljstvo kupaca. Osim toga, zaposleni visoko cijene mogućnosti koje im obuka otvara.

Mogu se razlikovati sljedeći pokazatelji efikasnosti obuke i metode za njihov proračun (tabela 1.5):

Tabela 1.5 - Indikatori efikasnosti obuke i metode njihovog izračunavanja

Jasno je da će za različite vrste ocjenjivanja kriteriji biti malo drugačiji. Na primjer, za evaluaciju početne obuke, kriteriji mogu biti sljedeći: poznavanje proizvoda i usluga, profil ličnosti, komunikacijske vještine u interakciji s klijentima; aktivnost u obrazovnom procesu. A za evaluaciju prakse, praćenja i planirane evaluacije mogu se dodati i kriterijumi kao što su želja za razvojem, usklađenost sa korporativnom kulturom itd.

Procedura za procjenu efikasnosti obuke obično se sastoji od četiri faze, koje su prikazane na slici 1.5.

Slika - Faze postupka za procjenu efektivnosti obuke

1. Određivanje ciljeva učenja. Proces procjene djelotvornosti obuke počinje već u fazi planiranja obuke, kada se određuju njeni ciljevi. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterijume za procenu efikasnosti programa obuke.

Pokazatelji koji se koriste za procjenu efikasnosti obuke osoblja organizacije:

indikatori koji se koriste za procjenu parametara razvoja i učenja. Broj obučenih zaposlenih u kompaniji godišnje - ovaj pokazatelj ne zavisi samo od razvijenosti sistema obuke, već i od veličine kompanije: u velikoj organizaciji, pod jednakim uslovima, godišnje se obučava više zaposlenih nego u srednjoj. -veličine jedan. Prilikom postavljanja plana za ovaj indikator i procjene njegove implementacije, ne zaboravite da kompanija ima grupe zaposlenih koji mogu proći razne obuke više puta u toku godine. Obično to uključuje rukovodioce kompanija, stručnjake za prodaju, računovođe i advokate koji se šalju na kratkoročne seminare o problemima ruskog zakonodavstva koje se brzo mijenja, itd. Broj obučenih zaposlenih u kompaniji po godini pokazatelj je kojim je preporučljivo ocijeniti dinamiku obima obuke u kompaniji sa relativno stabilnim brojem osoblja. Ako se broj preduzeća značajno mijenja tokom godina, onda je za analizu dinamike razvoja obuke, kao i upoređivanje indikatora obuke kompanije sa drugim sličnim kompanijama, potrebno koristiti takav pokazatelj kao omjer broja preduzeća. obučeni zaposleni godišnje do ukupnog broja zaposlenih u organizaciji;

volumetrijske indikatore učenja. Navedeni pokazatelji ne uzimaju u obzir obim obuke, pa se adekvatnija ocjena sistema obuke u kompaniji može dati ukupan obim obuka sprovedenih u kompaniji tokom godine, pripisan broju zaposlenih u kompaniji. Odnosno, ovaj indikator karakteriše količinu obuke po zaposlenom tokom godine. Može se mjeriti u čovjek-satima ili čovjek-danima. Budući da pojedinačne aktivnosti treninga mogu trajati manje od jednog dana, možete pretvoriti sate u dane koristeći izračun 1 dan = 8 sati.

Troškove obuke nije teško izračunati: oni su jednaki zbiru direktnih (materijali i plate nastavnika, troškovi izgubljene proizvodnje) i indirektnih troškova cijele kompanije. Većina stručnjaka smatra da bi se za ocjenu programa stručnog usavršavanja trebali koristiti sljedeći opći kriteriji:

reakcija učesnika - da li se učesnicima svideo program, da li su zadovoljni njegovim sadržajem i rezultatima;

stepen savladanosti znanja, vještina i sposobnosti koje predlaže program – posebno prema podacima „ulaznog” i „izlaznog” testiranja;

stepen uspješnih promjena u ponašanju na poslu, poboljšanje ličnog učinka na poslu (poređenje procjena učinka „prije” i „poslije” programa obuke);

uticaj obuke na performanse kompanije – fluktuacija zaposlenih, produktivnost, obim prodaje itd.

Učinkovitost aktivnosti razvoja osoblja može se izračunati pomoću formule 1:

E = P – K x Z,

gdje je P bilansna dobit organizacije za izvještajni period;

K - koeficijent efikasnosti;

Z – stvarni troškovi razvoja kadrova u izvještajnom periodu.

Vrijednost koeficijenta efikasnosti utvrđuje menadžment na osnovu ciljeva postavljenih za razvojne programe. Informacije se mogu dobiti od linijskih rukovodilaca, njihovih podređenih koji nisu učestvovali u programu i od ljudi iz spoljašnjeg okruženja koji su iskusili uticaj programa, na primer, klijenti. Na osnovu dobijenih informacija moguće je utvrditi da li je stručno usavršavanje usmjereno na ažuriranje radne sposobnosti, povećanje zadovoljstva poslom i produktivnosti zaposlenih. Metode ocjenjivanja uključuju: posebne snimke, intervjue, upitnike, testove, evaluacijske matrice.

Praksu najboljih kompanija karakteriše obim obuke po zaposlenom u rasponu od 3 do 10 čovek-dana po zaposlenom godišnje. U posljednjih 3-5 godina u svijetu je prisutan trend smanjenja obima obuke zbog ekspanzije kompjuterski potpomognute obuke i učenja na daljinu;

ekonomski pokazatelji obuke. Troškovi treninga – ovaj indikator se može procijeniti uzimajući u obzir dvije glavne karakteristike samog događaja – trajanje i broj učesnika. Stoga, u praksi, ima smisla uzeti u obzir takve aktivnosti kao što su trošak 1 dana (1 sata) treninga i trošak 1 dana (1 sata) obuke po 1 studentu. Prvi od navedenih indikatora koristi se za ekonomsku evaluaciju grupnih tipova obuke, tj. prvenstveno zatvorenih seminara.

Drugi indikator je univerzalniji, tj. trošak 1 dana (1 sata) obuke po studentu, koji se može koristiti za ekonomsku evaluaciju ne samo aktivnosti obuke, već i godišnjeg plana obuke. Ovaj indikator se može nazvati generalizovanom mjerom ekonomske efikasnosti obuke. Što je ovaj pokazatelj niži, više zaposlenih može biti obučeno uz niže troškove.

Obuke zasnovane na interaktivnoj interakciji između nastavnika i učenika obično se izvode u grupama do 10-12 ljudi, jer je izuzetno teško osigurati efektivnu interakciju u grupama većeg broja. Prilikom podučavanja rada na računaru jedan nastavnik treba da ima od 4 do 8 učenika, u zavisnosti od složenosti proizvoda koji se izučava, početne kvalifikacije učenika i metodičke podrške obrazovnom procesu. Pokušaj povećanja ekonomske efikasnosti navedenih vidova obuke povećanjem broja polaznika dovodi do naglog pada kvaliteta. Međutim, ako postoji stalno praćenje kvaliteta i efektivnosti obuke, upotreba ovog indikatora može se smatrati legitimnom.

Troškovi obuke mogu se procijeniti u odnosu na dobit iu odnosu na fond plata, kao i po 1 zaposlenom. Ekonomska efikasnost obuke povezana je na isti način kao i cijena i kvalitet svakog proizvoda i usluge. Naime: što je niža cijena, to je u pravilu niži kvalitet. Iz perspektive interesa zaposlenika, procjena se provodi u dva smjera: razvoj kompetencije zaposlenika (napredna obuka) i mogućnost napredovanja na ljestvici karijere (karijera). Trenutno mnoge kompanije štede na obuci, dok najuspješnije kompanije izdvajaju i do 10% platnog spiska za potrebe obrazovanja. Obuka je na jednom od prvih mjesta na listi sredstava za povećanje konkurentnosti poslodavca.

Glavne oblasti za unapređenje rada osoblja su:

1) obezbeđivanje maksimalne usklađenosti individualnih kvaliteta lica sa radnim mestom;

2) unapređenje oblika podele i saradnje rada;

3) unapređenje sistema plaćanja i podsticaja radnika;

4) racionalno planiranje i opremanje radnih mesta kancelarijskom opremom, tehničkim sredstvima komunikacije i održavanja;

5) poboljšanje sanitarno-higijenskih i psihofizioloških uslova rada (stvaranje temperaturnih uslova, nivoa buke, udobnosti nameštaja);

6) uvođenje naprednih tehnika i metoda rada.

Očigledno je da je implementacija ovih mjera prilično skup poduhvat. Zato proces unapređenja rada u preduzeću mora nužno uključiti sistem za procjenu ekonomske i socijalne efikasnosti ovog procesa.

Ekonomska efikasnost se odnosi na učinak preduzeća. Postoji direktna veza između ulaganja u kadrove i rezultata finansijskih i ekonomskih aktivnosti preduzeća, ali ekonomski efekat se postiže samo ako preduzeće ima dobro funkcionalan sistem upravljanja osobljem, koji uključuje elemente kao što su:

1) profesionalni odabir i prijem kadrova;

2) stručno vođenje i prilagođavanje kadrova;

3) motivacija osoblja;

4) sertifikacija osoblja;

5) stručno osposobljavanje i usavršavanje kadrova;

6) druge elemente sistema upravljanja kadrovima.

Svako preduzeće nije samo ekonomski, već i društveni sistem. Kao društveni sistem, preduzeće uključuje ljude, njihove interakcije, odnose i veze. Ove veze, interakcije i odnosi su održivi unutar preduzeća. Zato unapređenje rada osoblja ima i socijalni efekat.

Ali ne treba zaboraviti da je glavni cilj preduzeća ostvarivanje profita. Zato je ekonomska efikasnost preduzeća uvek na prvom mestu. Ali ne treba zaboraviti da rezultat aktivnosti preduzeća zavisi od njegovih zaposlenih, zbog čega je u ostvarivanju ekonomskih ciljeva potrebno sagledati društveni, ljudski aspekt problema. Stoga je ispravno govoriti ne odvojeno o ekonomskoj ili socijalnoj efikasnosti unapređenja rada, već o društveno-ekonomskoj efikasnosti u zbiru.

Ekonomsku efikasnost projekta karakteriše sistem ekonomskih indikatora koji odražavaju odnos između troškova i rezultata povezanih sa projektom i omogućavaju da se proceni ekonomska privlačnost projekta. Za procjenu efikasnosti implementacije projekta potrebno je izračunati sljedeće pokazatelje: novčani tokovi, period otplate projekta, diskontovani prihod itd.

Ekonomska efikasnost obuke određena je odnosom između ukupnih troškova organizacije i vođenja obrazovnog procesa i finansijskih rezultata obuke, izraženih u vidu povećanja korisnih rezultata preduzeća, povećanja njegovog potencijala i smanjenje troškova osiguranja funkcionisanja preduzeća.

U zavisnosti od ciljeva događaja. Proces učenja se može klasifikovati i kao investicija i kao trošak. Ako je obuka usmjerena na povećanje motivacije osoblja, a jasni ciljevi obuke nisu jasni, sredstva utrošena na obuku smatraju se troškovima, pa je rezultat takve obuke povećanje lojalnosti zaposlenih prema organizaciji. Ako organizacija dobije dodatne koristi od obuke, onda se takvi troškovi mogu klasifikovati kao investicije.

Prilikom pripreme programa obuke u organizaciji treće strane, HR menadžer traži investicione koncepte: ispituje indikatore ekonomske efikasnosti, razmatra uslove obuke i procjenjuje finansijske mogućnosti. U fazi implementacije, HR menadžer pregovara sa trećim organizacijama, zaključuje ugovore i određuje logistiku procesa obuke. U ovoj fazi obično se vrši procjena početnog i konačnog nivoa znanja i vještina osoblja, te stepena zadovoljstva obukom. U operativnoj fazi, HR menadžer organizuje podršku i unapređenje stečenih znanja i veština, procenjuje kako se promenilo ponašanje učesnika u radnom okruženju.

U ovoj fazi preporučuje se unošenje obračuna povrata ulaganja (ROI - Return on Investment), neto sadašnje vrijednosti, perioda povrata. Da bi se primenila Phillipsova metodologija, potrebno je izolovati njene rezultate od uticaja drugih faktora kako bi se utvrdila dodatna vrednost obuke. To se može učiniti na sljedeće načine: analizirati dinamiku promjena indikatora interesa tokom godine; uporediti iste pokazatelje učinka između zaposlenih koji su pohađali obuku i onih koji nisu pohađali edukativne događaje; koristiti metode stručne procjene. Metodologija za izračunavanje ROI.

Poboljšanje kvalifikacija osoblja je neophodan uslov za efikasan rad. Tehnologije, oprema i materijali se stalno usavršavaju i da bi ih koristili u praksi, osoblje mora imati odgovarajuću kvalifikaciju. Iz ovih razloga, ovoj organizaciji je potrebna napredna obuka.

Obuka se izvodi u organizaciji treće strane uz angažovanje visoko kvalifikovanih trenera i specijalista koji su prošli obuku u inostranstvu i imaju iskustvo u radu sa raznim vrstama opreme i materijala.

Moderne tehnologije popravke i farbanja

Materijali i tehnologije

Nijansiranje i priprema boje

Korištenje novih materijala u izgradnji i renoviranju

Tokom obuke stručnjaci moraju pregledati sve faze popravke, od analize do farbanja i otklanjanja nedostataka uz demonstraciju savremene opreme, materijala i metoda rada. Proučavanje inovativnih materijala i proizvoda koji se koriste u popravkama, odabir efikasnog sistema popravki, kao i konsolidacija stečenog znanja u praksi. Proučavanje metoda za otklanjanje nedostataka sa sistemima različitih proizvođača, pravila za njegu bilo koje površine pomoću profesionalnih smjesa.

Broj upućenih na usavršavanje je 3 osobe.

Trajanje kursa obuke je 65 sati.

Troškovi obuke jednog zaposlenika su 35.140 rubalja.

Plata zaposlenog tokom obuke je 12.500 rubalja.

Formula za izračun ukupne cijene obuke:

Gdje je S trošak obuke;

R je plata zaposlenog tokom obuke;

n - broj zaposlenih;

y je trošak kursa po zaposlenom;

Dakle, ukupni troškovi obuke zaposlenih su:

S = 35140*3+12500*3 = 142.920 rub.

Rezultat obuke je smanjenje intenziteta rada zbog upotrebe proučavanih inovativnih metoda, očekivano povećanje produktivnosti zaposlenih će biti oko 18% (332.640 rubalja/god.).

Izračun koeficijenta povrata ulaganja izračunava se pomoću formule:

Roi%=Prihodi od projekta-Troškovi projektaTroškovi projektaH100%

Obračun povrata investicije:

ROI=332640-142920142920H100=132%

Dakle, za svaki 1 rub. ulaganja u obuku, organizacija će dobiti 2,32 rubalja godišnje. Očekivani period povrata ulaganja je 5 mjeseci.

Preporučuje se uvođenje sistematskog izvođenja ovih kurseva usavršavanja u organizaciji, jednom godišnje. Budući da stalni razvoj i unapređenje materijala, opreme i tehnologija zahtijevaju stručno usavršavanje kadrova. Dodatno, moguće je organizovati besplatnu neplaniranu obuku osoblja od strane dobavljača opreme i materijala.

Zaključci o četvrtom poglavlju

obuka osoblja profesionalac

Perspektive oblasti rada sa kadrovima su socijalno planiranje na osnovu postignutog i planiranje na osnovu konačnog rezultata. U teoriji odlučivanja, planiranje se shvata kao dinamična i ciljno orijentisana aktivnost povezana sa usmeravanjem napora da se sistemi dovedu iz mogućih stanja u željeno. Mogući ishod je rezultat implementacije scenarija koji određuje kako postojeće stanje tako i sadašnje snage koje slijede svoje ciljeve, sprovode svoju politiku i postižu određene ishode.

Glavni način rada je implementacija modela napredne obuke, „življenje“ u njemu za svakog učenika i „uklanjanje“ načina rada na njegovoj implementaciji u organizaciji. Model se može podijeliti u nekoliko faza:

Rad sa individualnim obrazovnim programima polaznika: izrada osnova, korekcija i specifikacija;

Realizacija individualnih obrazovnih programa za učesnike;

Uklanjanje načina rada i osmišljavanje vlastitih akcija za pokretanje ovog modela u organizaciji;

Rad sa individualnim obrazovnim programima polaznika: izrada osnova, korekcija i specifikacija.

Još jedno obećavajuće područje obuke osoblja u organizaciji je učenje na daljinu. učenje je skup informacionih i pedagoških tehnologija namjenski organiziranog procesa sinhrone i asinhrone interaktivne interakcije nastavnika i učenika međusobno i sa nastavnim sredstvima, nepromjenjiv u odnosu na njihovu lokaciju u prostoru i konzistentan u vremenu.

Ciljevi stvaranja sistema učenja na daljinu su:

Minimiziranje vremenskih i finansijskih troškova resursa zaposlenih za sticanje potrebnih stručnih znanja iz oblasti korišćenja informacionih tehnologija;

Omogućavanje pristupa zaposlenima geografski raspoređenim informacionim (obrazovnim i intelektualnim) resursima u oblastima korišćenja informacionih tehnologija neophodnih za obavljanje funkcionalnih zadataka.

Organizacija i podrška stalnog korporativnog (kancelarijskog) sistema kontinuiranog stručnog usavršavanja zaposlenih.

Tradicionalni pristupi ocjenjivanju efikasnosti aktivnosti obuke kadrova su da na kraju obuke (seminari, treninzi, kursevi, škole itd.), studenti po pravilu daju svoju ocjenu u obliku intervjua ili popunjavanja upitnika, odgovarajući na pitanja i odabirom jedne od predloženih opcija ocjenjivanja (bodova):

usklađenost sadržaja obuke sa očekivanjima (potrebama) učenika;

primjena metoda aktivnog učenja;

korišćenje savremenih nastavnih sredstava;

povezanost obrazovnih aktivnosti sa radnim mjestom;

kvalitet materijala (radne sveske, itd.);

optimalan broj učenika u grupi;

organizacioni uslovi za izvođenje nastave;

kvalifikacije nastavnog osoblja itd.

Učenici daju organizatorima i nastavnicima bodove na osnovu njihovog nivoa zadovoljstva obukom.

Osim toga, tradicionalne metode za procjenu efikasnosti obuke osoblja uključuju posmatranje, statističku analizu, samoizvještavanje, testiranje itd. Od posebnog interesa za nas je analiza netradicionalnih metoda za procenu efikasnosti obuke kadrova, kao što su:

tehnika Donalda Kirkpatricka;

Jack Phillips tehnika;

tehnika biparametarske procjene;

procjena efikasnosti obuke u okviru kompleksnih sistema procjene kao što su BSC, KPI;

Bloomov model procjene.

Kirkpatrickov model, opisan u knjizi “Četiri koraka do uspješnog treninga”, uključuje ocjenjivanje na četiri nivoa. Ovi nivoi određuju redoslijed u kojem se provode procjene učenja. On piše: "Svaki nivo je važan i utiče na sledeći nivo. Kako prelazite sa nivoa na nivo, proces procene postaje sve teži i dugotrajniji, ali takođe pruža vrednije informacije. Nijedan nivo se ne može preskočiti samo zato što se fokusira na šta trener misli da je najvažnije." Evo četiri nivoa prema autoru:

Nivo 1 – Reakcija

Evaluacija na ovom nivou određuje kako učesnici programa reaguju na program. Sam Kirkpatrick ovo naziva ocjenom zadovoljstva kupaca. Ističe da je reakcija polaznika veoma važan kriterij uspješnosti treninga, iz najmanje dva razloga.

Prvo, ljudi na ovaj ili onaj način dijele svoje utiske o obuci sa svojim menadžmentom, a ta informacija ide dalje. Shodno tome, utiče na odluke o nastavku obuke.

Drugo, ako učesnici ne reaguju pozitivno, neće biti motivisani da uče. Prema Kirkpatriku, pozitivna reakcija ne garantuje uspješan razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerovatnoće učenja.

Nivo 2 – Učenje

Učenje se definiše kao promjena u stavovima, poboljšanje znanja i poboljšanje vještina učesnika kao rezultat njihovog završetka programa obuke. Kirkpatrick tvrdi da su promjene u ponašanju učesnika kao rezultat treninga moguće samo kada dođe do učenja (promijene se stavovi, poboljša se znanje ili se poboljšaju vještine).

Nivo 3 – Ponašanje

Na ovom nivou se vrši procjena u kojoj mjeri se ponašanje učesnika promijenilo kao rezultat obuke. Kirkpartick ističe da nedostatak promjene ponašanja učesnika ne znači da je obuka bila neefikasna. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, učenje je došlo, ali se ponašanje učesnika nije promijenilo u budućnosti, jer nisu ispunjeni potrebni uslovi za to. Dakle, izostanak promjene ponašanja polaznika nakon obuke ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa.

Nivo 4 – Rezultati

Ishodi uključuju promjene koje su se dogodile kako su učesnici završili obuku. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšan kvalitet, smanjenje nesreća, povećanu prodaju i smanjenu fluktuaciju zaposlenih. On insistira da se rezultati ne mjere novcem.

Prema Kirkpatriku, procjena na ovom nivou je najteža i najskuplja. Evo nekoliko praktičnih savjeta koji vam mogu pomoći da ocijenite svoje rezultate:

ako je moguće, koristite kontrolnu grupu (oni koji nisu prošli obuku);

izvršiti procjenu tokom vremena kako bi rezultati postali vidljivi;

provoditi procjene prije i nakon programa (ako je moguće);

provesti procjenu nekoliko puta tokom programa;

uporediti vrijednost informacija koje se mogu dobiti kroz procjenu i troškove dobijanja ovih informacija (autor smatra da provođenje procjene na nivou 4 nije uvijek preporučljivo zbog visoke cijene).

Jack Phillips tehnika je korištenje različitih formula za mjerenje povrata na kapital uložen u osoblje (ROI):

Procjena ulaganja u odjel za ljudske resurse = HR troškovi / operativni troškovi.

Procjena ulaganja u odjele za ljudske resurse = HR troškovi/broj zaposlenih.

Stopa izostanaka = izostanak, nenajavljeni izostanci + broj zaposlenih koji su neočekivano dali otkaz.

Pokazatelj zadovoljstva je broj zaposlenih koji su zadovoljni svojim radom, izražen u procentima. Utvrđeno metodom anketiranja.

Kriterijum koji otkriva jedinstvo i slaganje u kompaniji. Izračunato na osnovu statističkih podataka o produktivnosti i procjeni efikasnosti rada.

McGee nudi biparametrijsku procjenu, odnosno razmatra efektivnost i efikasnost treninga, uvodi i koncepte efektivnosti i efikasnosti i kako njihova optimalna kombinacija uvodi pojam produktivnosti treninga.

Metodologija za mjerenje efektivnosti treba da uzme u obzir specifičnosti aktivnosti obuke, čiji je raspon prilično širok.

Ako je zadatak procijeniti uspješnost događaja kroz smanjenje troškova poslovnog procesa (iako je to samo poseban slučaj - smanjenje troškova), tada će sljedeći skup formula za procjenu učinkovitosti obuke biti optimalan.

Privatni ekonomski efekat (E) od događaja obuke kadrova koji je izazvao promjenu troškova datog poslovnog procesa može se odrediti na sljedeći način:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinice proizvodnje) prije obuke, den. jedinice;

– trošak poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice

Određivanje apsolutne vrijednosti efekta samo omogućava da se saznaju trendovi, razmjeri i smjer efekta obuke (pozitivan, neutralan, negativan), stoga je preporučljivo usporediti vrijednost efekta sa troškovima usmjerenim na obuku osoblja. .

Tumačenje rezultata: ako je E ≥ 0, dakle, postignut je uspjeh, postignut je barem cilj smanjenja troškova, međutim, u pitanju je cijena. Stoga je neophodno odrediti neto efekat. Neto privatni ekonomski efekat aktivnosti obuke osoblja određuje se na sljedeći način:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinice proizvodnje) prije obuke, den. jedinice;

– trošak poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice;

– troškovi programa obuke (troškovi kompanije za održavanje centra za obuku), den. jedinice

Određivanje apsolutne vrijednosti određenog efekta omogućava vam da uporedite rezultat aktivnosti sa troškovima obuke (bez obzira da li koristi premašuju troškove ili ne).

Tumačenje rezultata: ako je ≥ 0 - dakle postignut je pozitivan rezultat, barem je smanjenje troškova premašilo troškove - aktivnost donosi neto efekat.

Ovaj redoslijed proračuna je prikladan za procjenu učinkovitosti obuke posebno za linijsko osoblje, na primjer, kao rezultat aktivnosti obuke, povećana je brzina korisničke usluge, kvalitet usluge korisnicima (kvalitet se može ocijeniti smanjenjem broja greške, pritužbe kupaca) poboljšana itd.

Tradicionalniji indikator za percepciju i lakši za tumačenje je pokazatelj profitabilnosti (razmotrimo ga kao tipičan indikator za posao - omjer neto prihoda i troškova):

Povrat (povrat ulaganja u obuku) se izražava u procentima.

Tumačenje rezultata: ako je > 0, dakle, vrsta aktivnosti je isplativa, u suprotnom se troškovi obuke ne vraćaju kao dodatni efekat.

Ovaj indikator je pogodan za korištenje kada se poredi nekoliko opcija ili implementiranih aktivnosti.

Procjena efikasnosti obuke u okviru sveobuhvatnih sistema procjene kao što su BSC, KPI. Često procjenjujući pojedinačna područja razvoja kompanije, savremeni menadžment koristi složene sisteme procjene koji uključuju niz privatnih indikatora koji odražavaju efektivnost odjela, u okviru kojih modeli uspješno primjenjuju sveobuhvatne metode procjene, na primjer, utvrđivanje doprinosa pojedinih odjela ukupni rezultat performansi. Među gore navedenim modelima možemo uočiti primenljivost svakog od njih za rešavanje problema procene efikasnosti obuke kadrova, isticanje pododeljenja odgovornog za obuku, određenog skupa ciljnih indikatora koji nam omogućavaju da procenimo ovu konkretnu podelu kompanija.

Na primjer, isticanjem nekih kvantitativnih i kvalitativnih indikatora za dato odjeljenje, uz pretpostavku da će aktivnosti obuke kadrova uticati na ove pokazatelje, moći ćemo procijeniti efikasnost ovih aktivnosti u cjelini i za svaku pojedinačnu epizodu koja se odnosi na obuku. Jasnim definisanjem korelacije ovih indikatora sa pokazateljima učinka jedinica koje su prošle obuku, moći ćemo da analiziramo efikasnost obučavanja osoblja u preduzeću u celini.

Ove metode su teške za korištenje zbog širine spektra djelovanja, međutim, njihovom vještom upotrebom ne postiže se samo njihova intuitivna jasnoća, adekvatnost i konzistentnost, što nam, općenito, omogućava rješavanje gore navedenih problema. Razvoj sistema indikatora će omogućiti ne samo sveobuhvatnu evaluaciju, već i praćenje u realnom vremenu stepena efektivnosti ovih aktivnosti.