Procjena znanja osoblja nakon obuke. Procjena učinkovitosti obuke osoblja u poduzeću

Procjena učinkovitosti usavršavanja središnja je točka upravljanja stručnim usavršavanjem i ujedno najteži problem takvog upravljanja.

Sredinom prošlog stoljeća Amerikanac Donald Kirkpatrick predložio je višerazinski konceptualni pristup procjeni učinkovitosti programa treninga, koji je i danas ostao temeljan. Kako prelazite s razine na razinu, procjena postaje dublja i preciznija.

U prvoj fazi se vrši procjena na razini „sviđa mi se/ne sviđa mi se“, odnosno utvrđuje se stupanj emocionalnog zadovoljstva. Nezadovoljstvo nedvojbeno ukazuje na neučinkovitost ovog treninga za one koji njime nisu bili zadovoljni. Međutim, zadovoljstvo preostalih “učenika” uopće ne znači da je obuka za njih bila učinkovita.

Na drugoj razini procjena se „povećava“ praćenjem znanja i vještina prije i nakon obuke, odnosno provodi se, još ne kvantitativna, već kvalitativna procjena stvarne učinkovitosti obuke. Da bi se postigao sam cilj, a to je procjena poslovnog rezultata osposobljavanja, položene prve dvije razine nisu dovoljne.

Na trećoj razini Kirkpatrickovog modela potrebno je osigurati stvarne promjene u proizvodnom ponašanju obučenog zaposlenika. Odnosno, potrebno je razumjeti primjenjuje li zaposlenik stečena znanja i vještine u svom radu ili ne.

Na četvrtoj razini treba pratiti promjene u radu zaposlenika, odjela ili čak tvrtke u cjelini. Na primjer, možemo govoriti o broju kupaca koji su zadržani ili vraćeni zahvaljujući aktivnostima obučenog zaposlenika, smanjenju broja nedostataka za određeni broj jedinica proizvoda, smanjenju vremena ispunjenja narudžbe itd.

Dakle, za procjenu učinkovitosti procesa učenja mogu se razlikovati sljedeći kriteriji:

mišljenja studenata

zadovoljstvo učenika;

svladavanje obrazovnog materijala;

promjene u ponašanju, stupanj korištenja stečenih znanja i vještina u procesu rada;

rezultati rada;

isplativost.

Za određivanje ishoda učenja možete koristiti metode kao što su ankete, ispiti i testovi, certificiranje zaposlenika i analiza dinamike ukupnih pokazatelja uspješnosti organizacije. Pritom je općeprihvaćeno stajalište da se obuka ne može ocjenjivati ​​samo sa stajališta učinkovitosti. Prema teoriji ljudskog kapitala, znanje i kvalifikacije zaposlenika smatraju se dohodovnim kapitalom koji im pripada, a utrošak vremena i novca za stjecanje tih znanja i vještina ulaganjem u njih.

U svakom slučaju, kriterije ocjenjivanja treba uspostaviti prije osposobljavanja i priopćiti ih učenicima, trenerima i onima koji upravljaju procesom strukovnog osposobljavanja.

Smatra se da uspjeh programa strukovnog osposobljavanja ovisi 80% o njegovoj pripremi, a samo 20% o želji i sposobnosti učenika. Obuka će biti jednako neučinkovita ako se tretira kao "plaćeni godišnji odmor" ili kao "kazna". Razumijevanje načina na koji strukovno osposobljavanje može zainteresirati zaposlenika omogućuje vam da u skladu s tim predstavite informacije o nadolazećem programu.

Prije procjene učinkovitosti ulaganja, tvrtka treba izgraditi sustav za praćenje rezultata obuke. Najčešća pogreška koju tvrtke klijenti rade je nedostatak kontrole nad rezultatima obuke osoblja. Da bi se utvrdilo koliko je obuka osoblja bila učinkovita, također je potrebno utvrditi što je bio input, a što output, drugim riječima gdje je došlo do povećanja znanja, vještina i sposobnosti tijekom obuke. Dakle, sustav kontrole nužno uključuje:

ulazna kontrola;

stalna kontrola (ako govorimo o dugoročnim programima obuke);

završna kontrola (može imati formalni ili neformalni oblik);

kontrola korištenja stečenih znanja i vještina u procesu rada.

Takvu kontrolu može provoditi i neposredni rukovoditelj na radnom mjestu zaposlenika, mogu se provoditi ankete kako bi se saznalo kako se npr. promijenila razina usluge i sl.

Prilikom pregleda ishoda učenja potrebno je osigurati da se svakome tko završi osposobljavanje osiguraju uvjeti za primjenu stečenog znanja u obavljanju svakodnevnih obveza. Ono što je zaposlenik naučio bit će korisno tek kada se iz učionice prenese na radno mjesto. Može se dogoditi da, nakon povratka na svoje radno mjesto, pun entuzijazma, neće naići na podršku i neće moći iskoristiti povratnu informaciju. Nakon nekog vremena društveno okruženje će ga natjerati da se vrati na način na koji se ponašao prije. Time se gubi sve vrijedno što je obuka dala, au najgorem slučaju odbacuju se svi motivacijski čimbenici potrebe za obukom.

Postupak procjene učinkovitosti obuke obično se sastoji od četiri faze.

Definiranje ciljeva učenja. Proces procjene učinkovitosti treninga započinje već u fazi planiranja treninga, pri određivanju njegovih ciljeva. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterije za procjenu učinkovitosti programa obuke.

Prikupljanje podataka prije treninga. Ovi podaci odražavaju razinu znanja, vještina i radnih stavova koje su zaposlenici imali prije obuke. Ovi pokazatelji mogu biti tri vrste:

pokazatelji koji karakteriziraju stručna znanja, stavove i radne sposobnosti zaposlenika;

kvantitativni pokazatelji rada pojedinih zaposlenika, odjela ili organizacije u cjelini (razina produktivnosti, financijski pokazatelji, broj zaprimljenih pritužbi ili zahtjeva kupaca i dr.);

pokazatelji kvalitete rada pojedinih zaposlenika, odjela ili organizacije u cjelini (kvaliteta roba i usluga, zadovoljstvo kupaca, zadovoljstvo zaposlenika poduzeća, razina radnog morala i dr.).

Prikupite podatke tijekom i nakon treninga (koristeći iste pokazatelje i koristeći iste alate kao i prije treninga).

Tijekom obuke možete prikupiti vrijedne informacije o motivaciji učenika, njihovom interesu za različite obrazovne teme, njihovoj procjeni rada nastavnika i sl. Podatke nakon obuke možete prikupiti na različite načine: ispunite posebno dizajnirane upitnike kako biste ocijenili program, rad nastavnika, njihov angažman u izobrazbi itd. Za procjenu stupnja savladanosti nastavnog gradiva na kraju obuke mogu se provoditi testovi, ispiti i testiranja.

Usporedba podataka dobivenih prije, tijekom i nakon treninga.

Učinkovitost treninga nije stvar vjere ili uvjerenja, već konkretni rezultati koji se mogu (i trebaju!) ocjenjivati ​​kvantitativno ili kvalitativno. Učinkovitost treninga ne može se uvijek dovoljno točno procijeniti. Prvo, moguć je odgođeni učinak, odnosno trening neće dati rezultate odmah nakon završetka, već tek nakon određenog vremena. Stoga neke organizacije koriste praksu višestrukih procjena u određenim intervalima.

Buduća uporaba rezultata procjene ovisit će o njegovoj namjeni. Nakon završetka obuke i njezine evaluacije, rezultati se mogu koristiti u daljnjem planiranju stručnog usavršavanja, kao i prilagodbi programa obuke, scenarija obuke, metoda rada s pojedinim tehnikama.

Dakle, sve metode obuke osoblja mogu donijeti potrebne rezultate i biti tražene unutar organizacije. Najvažnije je znati kakav rezultat tvrtka očekuje od ove obuke osoblja, zašto joj je potrebna i kako će se pratiti dobiveni rezultati.

Procjena učinkovitosti obuke važna je faza u procesu obuke osoblja. Njegova je svrha utvrditi koliko organizacija ima koristi od obuke zaposlenika ili utvrditi je li jedan oblik obuke učinkovitiji od drugog. Nakon što se novac potroši na proučavanje, trebali biste točno znati što organizacija može dobiti zauzvrat.

Informacije dobivene evaluacijom učinkovitosti pojedinih programa obuke moraju se analizirati i koristiti u pripremi i provedbi sličnih programa u budućnosti. Procjena učinkovitosti osposobljavanja zaposlenika organizacije omogućuje nam da neprestano radimo na poboljšanju kvalitete osposobljavanja, oslobađajući se od takvih programa osposobljavanja i oblika osposobljavanja koji nisu opravdali očekivanja koja su pred njih postavljena.

U idealnom slučaju, procjena učinkovitosti obuke trebala bi se provoditi stalno, u kvalitativnom ili kvantitativnom obliku, procjenjujući utjecaj obuke na pokazatelje organizacijske uspješnosti kao što su prodaja, kvaliteta proizvoda i usluga, produktivnost rada, stavovi zaposlenika itd.

Glavni razlog zašto bi organizacija trebala procijeniti učinkovitost programa osposobljavanja jest saznati u kojoj su mjeri ciljevi osposobljavanja u konačnici postignuti. Kurikulum koji ne postiže potrebnu razinu uspješnosti, vještina ili stavova mora se izmijeniti ili zamijeniti drugim programom. Nakon obuke svojih zaposlenika, organizacija ne postiže uvijek željeni rezultat. U ovom slučaju, potrebno je utvrditi razloge neuspjeha. Čak i dobri programi mogu propasti iz mnogo razloga: mogu se postaviti nerealni ili preopćeniti ciljevi učenja, sam proces učenja može biti loše organiziran, neuspjesi se mogu pojaviti iz razloga koji su izvan kontrole stručnjaka uključenih u organizaciju obuke (na primjer, bolest učitelja , kvarovi).oprema ili ljudske pogreške) itd. Identificiranje razloga zašto određeni program obuke nije uspio i njihova analiza omogućuje poduzimanje potrebnih korektivnih mjera u budućnosti.

Evaluacija učinkovitosti obuke može se provesti pomoću testova, upitnika koje ispunjavaju studenti, ispita itd. Učinkovitost obuke mogu procijeniti kako sami studenti tako i menadžeri, stručnjaci iz odjela za obuku, nastavnici, stručnjaci ili posebno stvorene ciljne skupine.

Postoji pet kriterija koji se obično koriste za procjenu učinkovitosti treninga. Podaci su prikazani na slici 1.5.

Razmotrimo ove kriterije.

Mišljenja studenata. Saznavanje mišljenja studenata o nastavnom planu i programu po kojem su upravo završili obuku, o njegovoj korisnosti i zanimljivosti prihvaćena je praksa u mnogim organizacijama.

Slika - Kriteriji korišteni u procjeni učinkovitosti treninga

To uključuje njihovo mišljenje o sljedećim pitanjima:

Kvaliteta poučavanja (kvalifikacije nastavnika, stil poučavanja, metode poučavanja);

Opći uvjeti i okruženje tijekom treninga (fizički uvjeti, nedostatak distrakcija, itd.);

Stupanj ostvarenosti ciljeva učenja (ispunjavanje očekivanja studenata, spremnost studenata da koriste rezultate učenja u svojoj praksi).

Pri procjeni mišljenja pretpostavlja se da ako se sudionicima program obuke svidio, onda je dovoljno dobar. Mišljenje studenata smatra se ocjenom stručnjaka koji su sposobni objektivno vrednovati nastavni plan i program prema predloženim kriterijima (pokazateljima). Od studenata se obično traži da po završetku obuke ispune posebno dizajnirane upitnike koji mogu sadržavati npr. sljedeća pitanja:

Koliko vam je ovaj program bio od pomoći?

Koliko je trening bio zanimljiv?

Koliko je relevantna bila tema obuke? i tako dalje.

Odgovori učenika mogu pružiti važne informacije o njihovom stavu prema učenju, načinu na koji je nastavnik prezentirao gradivo te otkriti njihovu spremnost da stečena znanja i vještine koriste u svom radu.

Savladavanje obrazovnog materijala.

Da bi se procijenio stupanj do kojeg su studenti svladali obrazovni materijal, nastavnik ili organizator studija mora odgovoriti na dva glavna pitanja:

Što učenik mora biti sposoban učiniti kako bi pokazao da je savladao predmet?

Što učenik treba znati? Na koja bi pitanja trebao znati odgovoriti?

Upravo su cjelovitost usvojenosti znanja i snaga stečenih vještina pokazatelji na temelju kojih se ocjenjuje uspješnost osposobljavanja. Cjelovitost naučenog gradiva može se provjeravati usmenim kvizovima, testovima, provjerama, usmenim ili pismenim provjerama i ispitima. I pismeni i usmeni oblik provjere znanja zahtijevaju da se učenicima postavlja niz pitanja.

Nažalost, većina ruskih tvrtki praktički ne pokušava otkriti u kojoj su mjeri materijal za obuku savladali zaposlenici koji su završili obuku. Nerijetko se morate suočiti s činjenicom da se postupak “testiranja” ili “testiranja” kojim se plaše učenici zapravo pokaže kao čista formalnost - svi dobiju test, a šalju se ispunjeni obrasci s rezultatima testa. izravno u smeće bez provjere. Naravno, ovaj oblik "kontrole asimilacije" ima pravo postojati - u ovom slučaju služi u funkciji povećanja motivacije učenika za učenje. Ali ako od ovog postupka možete uzeti mnogo više, onda ga ne biste trebali odbiti.

Promjene u ponašanju. Ovaj kriterij određuje kako se ponašanje zaposlenika mijenja nakon završene obuke kada se vrate na posao. Na primjer, sigurnosna obuka trebala bi rezultirati višim razinama poštivanja pravila za rukovanje zapaljivim ili otrovnim tvarima; obuka vožnje - svladavanje vozačkih vještina, sigurna vožnja; trening poslovne komunikacije - smanjenje broja konflikata u organizaciji, viša razina suradnje između zaposlenika organizacije.

Rezultati rada.

Učinkovitost programa osposobljavanja također se može ocijeniti rezultatima uspješnosti onih koji su završili osposobljavanje. Ako se učinak organizacije, odjela ili pojedinog zaposlenika poboljša, onda je to prava korist koju organizacija dobiva kao rezultat obuke. Poticaj za početak obuke osoblja može biti previsoka razina otpada ili nedostataka. U tom će slučaju cilj edukacije zaposlenika biti smanjenje otpada, primjerice, s 10 na 3 posto. Ako se postigne takav rezultat, možemo smatrati da je trening bio uspješan. Uspjeh marketinškog tečaja može se mjeriti mjerenjem količine prodaje ili mjerenjem zadovoljstva kupaca putem ankete o kupcima. Možete pozvati neposredne rukovoditelje zaposlenika koji su prošli edukaciju da procijene koliko dobro primjenjuju stečeno znanje tijekom edukacije. Ovaj postupak procjene može se ponoviti nakon nekog vremena (nakon 1 mjeseca, 3 mjeseca, 6 mjeseci ili više).

Isplativost.

Programe osposobljavanja također treba ocijeniti s obzirom na isplativost. Edukacija mora biti korisna za organizaciju, odnosno moramo nastojati osigurati da koristi koje ćemo dobiti po završetku edukacije premašuju troškove provođenja edukacije.

Na primjer, u tvrtki Honeywell učinak programa obuke na povećanje produktivnosti rada i kvalitete proizvoda određuje se formulom:

E=P x N x V x K - N x Z, (1.1)

gdje je P trajanje programa (u godinama); N je broj obučenih radnika; V - troškovnik razlika u produktivnosti rada najboljih i prosječnih radnika (dolara); K je koeficijent povećanja učinka kao rezultat obuke: Z je trošak obuke jednog zaposlenika (u dolarima).

Obuka bi trebala biti sastavni dio rada organizacije, neodvojiv od njezinih glavnih ciljeva. Obuka košta, ali ovo se ulaganje isplati povećanjem produktivnosti, kvalitete i zadovoljstva kupaca. Osim toga, zaposlenici visoko cijene mogućnosti koje im obuka otvara.

Mogu se razlikovati sljedeći pokazatelji učinkovitosti treninga i metode za njihov izračun (tablica 1.5):

Tablica 1.5 - Pokazatelji učinkovitosti treninga i metode njihovog izračuna

Jasno je da će za različite vrste ocjenjivanja kriteriji biti malo drugačiji. Na primjer, za ocjenu početne obuke kriteriji mogu biti sljedeći: poznavanje proizvoda i usluga, profil osobnosti, komunikacijske vještine u interakciji s klijentima; aktivnost u odgojno-obrazovnom procesu. A za ocjenu prakse, praćenja i planirane evaluacije također se mogu dodati kriteriji kao što su želja za razvojem, usklađenost s korporativnom kulturom itd.

Postupak procjene učinkovitosti obuke obično se sastoji od četiri faze, koje su prikazane na slici 1.5.

Slika - Faze postupka procjene učinkovitosti treninga

1. Određivanje ciljeva učenja. Proces procjene učinkovitosti treninga započinje već u fazi planiranja treninga, pri određivanju njegovih ciljeva. Ciljevi učenja postavljaju standarde i kriterije za procjenu učinkovitosti programa obuke.

Pokazatelji koji se koriste za procjenu učinkovitosti obuke osoblja organizacije:

pokazatelji koji se koriste za procjenu parametara razvoja i učenja. Broj obučenih zaposlenika poduzeća godišnje - ovaj pokazatelj ne ovisi samo o razvijenosti sustava osposobljavanja, već i o veličini poduzeća: u velikoj organizaciji, pod istim uvjetima, godišnje se osposobi više zaposlenika nego u srednjoj. - veličine. Kada postavljate plan za ovaj pokazatelj i ocjenjujete njegovu provedbu, ne zaboravite da tvrtka ima grupe zaposlenika koji mogu proći različite obuke više od jednom tijekom godine. To obično uključuje rukovoditelje poduzeća, prodajne stručnjake, računovođe i odvjetnike poslane na kratkoročne seminare o problemima brzog mijenjanja ruskog zakonodavstva itd. Broj godišnje osposobljenih zaposlenika poduzeća je pokazatelj prema kojemu je uputno ocjenjivati ​​dinamiku obujma osposobljavanja u poduzeću s relativno stabilnim brojem osoblja. Ako se broj poduzeća značajno mijenja tijekom godina, tada je za analizu dinamike razvoja obuke, kao i za usporedbu pokazatelja obuke poduzeća s drugim sličnim poduzećima, potrebno koristiti takav pokazatelj kao što je omjer broja poduzeća obučeni zaposlenici godišnje prema ukupnom broju zaposlenika organizacije;

volumetrijski pokazatelji učenja. Navedeni pokazatelji ne uzimaju u obzir obujam izobrazbe, pa adekvatniju ocjenu sustava izobrazbe u poduzeću može dati ukupan obujam proveden u poduzeću za godinu, pripisan broju zaposlenih u poduzeću. Odnosno, ovaj pokazatelj karakterizira količinu obuke po zaposleniku tijekom godine. Može se mjeriti u ljudskim satima ili ljudskim danima. Budući da pojedinačne aktivnosti treninga mogu trajati kraće od jednog dana, možete pretvoriti sate u dane koristeći izračun 1 dan = 8 sati.

Troškove obuke nije teško izračunati: oni su jednaki zbroju izravnih (materijal i plaće nastavnika, trošak izgubljene proizvodnje) i neizravnih troškova na razini poduzeća. Većina stručnjaka vjeruje da se za ocjenu programa stručnog usavršavanja trebaju koristiti sljedeći opći kriteriji:

reakcija sudionika - sviđa li se sudionicima program, jesu li zadovoljni njegovim sadržajem i rezultatima;

stupanj ovladavanja znanjem, vještinama i sposobnostima predloženim programom - posebno prema podacima "ulaznog" i "izlaznog" testiranja;

stupanj uspješnih promjena u ponašanju na poslu, poboljšanje osobnog učinka na poslu (usporedba procjena učinka „prije“ i „poslije“ programa osposobljavanja);

utjecaj obuke na uspješnost tvrtke – fluktuacija zaposlenika, produktivnost, obujam prodaje itd.

Učinkovitost aktivnosti razvoja osoblja može se izračunati pomoću formule 1:

E = P – K x Z,

gdje je P bilančna dobit organizacije za izvještajno razdoblje;

K - koeficijent učinkovitosti;

Z – stvarni troškovi razvoja osoblja u izvještajnom razdoblju.

Vrijednost koeficijenta učinkovitosti određuje menadžment temeljem postavljenih ciljeva razvojnih programa. Informacije se mogu dobiti od linijskih rukovoditelja, njihovih podređenih koji nisu sudjelovali u programu te od osoba iz vanjskog okruženja koje su iskusile utjecaj programa, primjerice, klijenti. Na temelju dobivenih informacija moguće je utvrditi je li stručno usavršavanje usmjereno na nadogradnju radne sposobnosti, povećanje zadovoljstva poslom i produktivnosti zaposlenika. Metode ocjenjivanja su: posebna snimanja, intervjui, upitnici, testovi, matrice za ocjenjivanje.

Praksu najboljih tvrtki karakterizira količina obuke po zaposleniku u rasponu od 3 do 10 osoba-dana po zaposleniku godišnje. Posljednjih 3-5 godina u svijetu je prisutan trend smanjenja obujma izobrazbe zbog ekspanzije izobrazbe uz pomoć računala i učenja na daljinu;

ekonomski pokazatelji osposobljenosti. Trošak treninga - ovaj se pokazatelj može procijeniti uzimajući u obzir dvije glavne karakteristike samog događaja - trajanje i broj sudionika. Stoga, u praksi, ima smisla uzeti u obzir takve aktivnosti kao što su trošak 1 dana (1 sat) treninga i trošak 1 dana (1 sat) treninga po 1 studentu. Prvi od navedenih pokazatelja služi za ekonomsku ocjenu grupnih oblika treninga, tj. prvenstveno zatvoreni seminari.

Drugi pokazatelj je univerzalniji, tj. trošak 1 dana (1 sat) obuke po učeniku, koji se može koristiti za ekonomsku procjenu ne samo bilo koje aktivnosti obuke, već i godišnjeg plana obuke. Ovaj se pokazatelj može nazvati generaliziranom mjerom ekonomske učinkovitosti obuke. Što je ovaj pokazatelj niži, to se više zaposlenika može osposobiti uz niže troškove.

Treninzi koji se temelje na interaktivnoj interakciji između nastavnika i polaznika obično se izvode u grupama do 10-12 osoba, jer je izuzetno teško osigurati učinkovitu interakciju u većim grupama. Pri podučavanju informatičkih vještina jedan nastavnik treba imati od 4 do 8 učenika, ovisno o složenosti predmeta koji se proučava, početnim kvalifikacijama učenika i metodičkoj potpori obrazovnog procesa. Pokušaj da se povećanjem broja polaznika poveća ekonomska učinkovitost navedenih vrsta izobrazbe dovodi do naglog pada kvalitete. Međutim, ako postoji stalno praćenje kvalitete i učinkovitosti obuke, korištenje ovog pokazatelja može se smatrati legitimnim.

Troškovi osposobljavanja mogu se procijeniti u odnosu na dobit iu odnosu na fond plaća, kao i po 1 zaposleniku. Ekonomska učinkovitost obuke povezana je na isti način kao i cijena i kvaliteta bilo kojeg proizvoda i usluge. Naime: što je niža cijena, to je u pravilu lošija kvaliteta. Iz perspektive interesa zaposlenika, procjena se provodi u dva smjera: razvoj sposobnosti zaposlenika (usavršavanje) i mogućnost napredovanja na karijernoj ljestvici (karijera). Trenutno mnoge tvrtke štede na obuci, dok najuspješnije tvrtke izdvajaju i do 10% svoje plaće za potrebe obrazovanja. Osposobljavanje je jedno od prvih mjesta na listi sredstava za povećanje konkurentnosti poslodavca.

Glavna područja za poboljšanje rada osoblja su:

1) osiguranje maksimalne usklađenosti individualnih kvaliteta osobe i položaja koji obnaša;

2) unapređenje oblika podjele i kooperacije rada;

3) unapređenje sustava plaćanja i stimulacije radnika;

4) racionalno planiranje i opremanje radnih mjesta uredskom opremom, tehničkim sredstvima veze i održavanja;

5) poboljšanje sanitarnih, higijenskih i psihofizioloških uvjeta rada (stvaranje temperaturnih uvjeta, razina buke, udobnost namještaja);

6) uvođenje naprednih tehnika i metoda rada.

Očito je da je provedba ovih mjera prilično skup pothvat. Zato proces poboljšanja rada u poduzeću nužno mora uključivati ​​sustav za ocjenu ekonomske i socijalne učinkovitosti tog procesa.

Ekonomska učinkovitost odnosi se na učinak poduzeća. Postoji izravan odnos između ulaganja u osoblje i rezultata financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća, ali se ekonomski učinak postiže samo ako poduzeće ima dobro funkcionalan sustav upravljanja osobljem, koji uključuje elemente kao što su:

1) stručni odabir i zapošljavanje kadrova;

2) stručno usmjeravanje i prilagođavanje osoblja;

3) motivacija osoblja;

4) certificiranje osoblja;

5) stručno osposobljavanje i usavršavanje kadrova;

6) druge elemente sustava upravljanja osobljem.

Svako poduzeće nije samo ekonomski, već i društveni sustav. Kao društveni sustav, poduzeće uključuje ljude, njihove interakcije, odnose i veze. Ove veze, interakcije i odnosi su održivi unutar poduzeća. Zato poboljšanje rada osoblja ima i društveni učinak.

Ali ne treba zaboraviti da je glavni cilj poduzeća ostvarivanje dobiti. Zato je ekonomska učinkovitost poduzeća uvijek na prvom mjestu. Ali ne treba zaboraviti ni da rezultat poslovanja poduzeća ovisi o njegovim zaposlenicima, zbog čega je u ostvarivanju ekonomskih ciljeva potrebno uzeti u obzir i društveni, ljudski aspekt problema. Stoga je ispravno govoriti ne odvojeno o ekonomskoj ili društvenoj učinkovitosti poboljšanja rada, već o društveno-ekonomskoj učinkovitosti u cjelini.

Ekonomsku učinkovitost projekta karakterizira sustav ekonomskih pokazatelja koji odražavaju odnos između troškova i rezultata povezanih s projektom i omogućuju procjenu ekonomske privlačnosti projekta. Za procjenu učinkovitosti provedbe projekta potrebno je izračunati sljedeće pokazatelje: novčani tokovi, razdoblje povrata projekta, diskontirani prihod itd.

Ekonomska učinkovitost osposobljavanja određena je omjerom između ukupnih troškova organiziranja i provođenja obrazovnog procesa i financijskih rezultata osposobljavanja, izraženih u obliku povećanja korisnih rezultata poduzeća, povećanja njegovog potencijala i smanjenje troškova osiguravanja funkcioniranja poduzeća.

Ovisno o ciljevima događaja. Proces učenja može se klasificirati i kao ulaganje i kao trošak. Ako je obuka usmjerena na povećanje motivacije osoblja, a jasni ciljevi obuke nisu jasni, sredstva utrošena na obuku smatraju se izdacima, stoga je rezultat takve obuke povećanje lojalnosti zaposlenika organizaciji. Ako organizacija ima dodatne koristi od obuke, tada se takvi troškovi mogu klasificirati kao ulaganja.

Prilikom pripreme programa obuke u trećoj organizaciji, HR menadžer traži koncepte ulaganja: ispituje pokazatelje ekonomske učinkovitosti, razmatra uvjete obuke i procjenjuje financijske mogućnosti. U fazi implementacije, voditelj ljudskih resursa pregovara s organizacijama trećih strana, sklapa ugovore i određuje logistiku procesa obuke. U ovoj fazi obično se vrši procjena početne i konačne razine znanja i vještina osoblja te stupnja zadovoljstva obukom. U operativnoj fazi voditelj ljudskih resursa organizira podršku i usavršavanje stečenih znanja i vještina, procjenjuje kako se promijenilo ponašanje sudionika u radnom okruženju.

U ovoj fazi preporuča se unijeti izračun povrata investicije (ROI – Return on Investment), neto sadašnje vrijednosti, razdoblja povrata. Za primjenu Phillipsove metodologije potrebno je izolirati njezine rezultate od utjecaja drugih čimbenika kako bi se odredila dodana vrijednost treninga. To se može učiniti na sljedeće načine: analizirati dinamiku promjena pokazatelja interesa tijekom godine; usporediti iste pokazatelje uspješnosti između zaposlenika koji su pohađali obuku i onih koji nisu pohađali edukacije; koristiti metode stručne procjene. Metodologija izračuna ROI.

Osposobljavanje osoblja nužan je uvjet za učinkovit rad. Tehnologije, oprema i materijali stalno se usavršavaju, a da bi se mogli koristiti u praksi potrebno je osoblje imati odgovarajuće kvalifikacije. Iz tih razloga ova organizacija zahtijeva naprednu obuku.

Obuka se provodi u organizaciji treće strane uz uključivanje visokokvalificiranih trenera i stručnjaka koji su prošli obuku u inozemstvu i imaju iskustva u radu s mnogim vrstama opreme i materijala.

Moderne tehnologije popravka i bojanja

Materijali i tehnologije

Nijansiranje i priprema boje

Korištenje novih materijala u izgradnji i obnovi

Tijekom obuke stručnjaci moraju pregledati sve faze popravka, od analize do bojanja i otklanjanja nedostataka uz demonstraciju suvremene opreme, materijala i metoda rada. Proučavanje inovativnih materijala i proizvoda koji se koriste u popravcima, odabir učinkovitog sustava popravaka, kao i učvršćivanje stečenog znanja u praksi. Proučavanje metoda za uklanjanje nedostataka sa sustavima različitih proizvođača, pravila za njegu bilo koje površine pomoću profesionalnih spojeva.

Broj osoba upućenih na usavršavanje je 3 osobe.

Trajanje tečaja je 65 sati.

Trošak obuke jednog zaposlenika iznosi 35.140 rubalja.

Plaća zaposlenika tijekom obuke iznosi 12 500 rubalja.

Formula za izračun ukupne cijene obuke:

Gdje je S trošak obuke;

R je plaća zaposlenika tijekom obuke;

n - broj zaposlenih;

y je trošak tečaja po zaposleniku;

Dakle, ukupni troškovi obuke zaposlenika su:

S = 35140 * 3 + 12500 * 3 = 142 920 rub.

Rezultat obuke je smanjenje intenziteta rada zbog korištenja proučavanih inovativnih metoda; očekivano povećanje produktivnosti zaposlenika bit će približno 18% (332 640 rubalja / godina).

Izračun omjera povrata ulaganja izračunava se pomoću formule:

Roi%=Prihod projekta-Troškovi projekta Troškovi projektaH100%

Izračun povrata ulaganja:

ROI=332640-142920142920H100=132%

Dakle, za svaki 1 rub. ulaganja u obuku, organizacija će dobiti 2,32 rublja godišnje. Očekivano razdoblje povrata investicije je 5 mjeseci.

Preporuča se uvesti sustavno provođenje ovih tečajeva usavršavanja u organizaciji, jednom godišnje. Budući da stalni razvoj i usavršavanje materijala, opreme i tehnologija zahtijeva stručno usavršavanje kadrova. Dodatno, moguće je organizirati besplatnu neplaniranu obuku osoblja od strane dobavljača opreme i materijala.

Zaključci o četvrtom poglavlju

obuka osoblja zaposlenik professional

Perspektivna područja rada s kadrovima su socijalno planiranje na temelju postignutog i planiranje na temelju konačnog rezultata. U teoriji odlučivanja planiranje se shvaća kao dinamična i ciljno orijentirana aktivnost povezana s usmjeravanjem napora da se sustavi dovedu iz mogućih stanja u željena. Mogući ishod rezultat je provedbe scenarija određenog kako postojećim stanjem tako i trenutnim snagama koje slijede svoje ciljeve, provode svoju politiku i postižu određene ishode.

Glavni način rada je implementacija modela naprednog osposobljavanja, "život" u njemu za svakog studenta i "uklanjanje" načina rada za njegovu implementaciju u organizaciji. Model se može podijeliti u nekoliko faza:

Rad s individualnim obrazovnim programima polaznika: izrada osnova, korekcija i specifikacija;

Provedba individualnih obrazovnih programa za polaznike;

Uklanjanje načina rada i osmišljavanje vlastitih akcija za pokretanje ovog modela u organizaciji;

Rad s individualnim obrazovnim programima polaznika: izrada osnova, korekcija i specifikacija.

Još jedno obećavajuće područje obuke osoblja u organizaciji je učenje na daljinu. učenje je skup informacijskih i pedagoških tehnologija svrhovito organiziranog procesa sinkrone i asinkrone interaktivne interakcije nastavnika i učenika međusobno i s nastavnim pomagalima, nepromjenjive prema njihovom smještaju u prostoru i dosljedne u vremenu.

Ciljevi stvaranja sustava učenja na daljinu su:

Minimiziranje vremenskih i financijskih troškova resursa za zaposlenike za stjecanje potrebnih stručnih znanja u područjima korištenja informacijske tehnologije;

Omogućavanje pristupa zaposlenicima geografski raspoređenim informacijskim (obrazovnim i intelektualnim) resursima u područjima uporabe informacijskih tehnologija potrebnih za obavljanje njihovih funkcionalnih zadaća.

Organizacija i podrška stalnog korporativnog (uredskog) sustava kontinuiranog stručnog usavršavanja zaposlenika.

Tradicionalni pristupi ocjenjivanju učinkovitosti aktivnosti obuke osoblja su da na kraju obuke (seminara, treninga, tečajeva, škola itd.) studenti, u pravilu, daju svoju ocjenu u obliku intervjua ili ispunjavanja upitnika, odgovaranjem na pitanja i izborom jedne od ponuđenih opcija ocjenjivanja (bodova):

usklađenost sadržaja izobrazbe s očekivanjima (potrebama) učenika;

primjena metoda aktivnog učenja;

korištenje suvremenih nastavnih sredstava;

povezanost obrazovnih aktivnosti s radnim mjestom;

kvaliteta materijala (radne bilježnice i sl.);

optimalan broj učenika u grupi;

organizacijski uvjeti za izvođenje nastave;

osposobljenost nastavnog osoblja itd.

Studenti daju ocjenu organizatorima i nastavnicima na temelju njihove razine zadovoljstva obukom.

Osim toga, tradicionalne metode za procjenu učinkovitosti obuke osoblja uključuju promatranje, statističku analizu, samoocjenjivanje, testiranje itd. Od posebnog interesa za nas je analiza netradicionalnih metoda za procjenu učinkovitosti obuke osoblja, kao što su:

tehnika Donalda Kirkpatricka;

Jack Phillips tehnika;

tehnika biparametrijske procjene;

procjena učinkovitosti obuke u okviru složenih sustava procjene kao što su BSC, KPI;

Bloomov model procjene.

Kirkpatrickov model, opisan u knjizi "Četiri koraka do uspješnog treninga", uključuje ocjenjivanje na četiri razine. Ove razine određuju redoslijed u kojem se provode ocjenjivanja učenja. On piše: "Svaka razina je važna i utječe na sljedeću razinu. Kako prelazite s razine na razinu, proces ocjenjivanja postaje sve teži i dugotrajniji, ali također pruža vrijednije informacije. Niti jedna razina se ne može preskočiti samo zato da biste se usredotočili na ono što trener misli da je najvažnije." Evo četiri razine prema autoru:

Razina 1 – Reakcija

Evaluacija na ovoj razini određuje kako će sudionici programa reagirati na program. Sam Kirkpatrick to naziva rezultatom zadovoljstva kupaca. Ističe da je reakcija polaznika vrlo bitan kriterij uspješnosti treninga i to iz najmanje dva razloga.

Prvo, ljudi na ovaj ili onaj način dijele svoje dojmove o treningu sa svojim menadžmentom, a te informacije idu i više. Posljedično, to utječe na odluke o nastavku obuke.

Drugo, ako sudionici ne odgovore pozitivno, neće biti motivirani za učenje. Prema Kirkpatricku, pozitivna reakcija ne jamči uspješan razvoj novih znanja, vještina i sposobnosti. Negativna reakcija na trening gotovo sigurno znači smanjenje vjerojatnosti učenja.

Razina 2 – Učenje

Učenje se definira kao promjena u stavovima, poboljšanje znanja i poboljšanje vještina sudionika kao rezultat njihovog završetka programa obuke. Kirkpatrick tvrdi da su promjene u ponašanju sudionika kao rezultat obuke moguće samo kada se uči (stavovi se mijenjaju, znanje se poboljšava ili vještine).

Razina 3 – Ponašanje

Na ovoj se razini procjenjuje u kojoj se mjeri ponašanje sudionika promijenilo kao rezultat obuke. Kirkpartick ističe da nedostatak promjene u ponašanju sudionika ne znači da je trening bio neučinkovit. Moguće su situacije kada je reakcija na trening bila pozitivna, došlo je do učenja, ali se ponašanje sudionika nije promijenilo u budućnosti, budući da za to nisu ispunjeni potrebni uvjeti. Stoga izostanak promjene u ponašanju polaznika nakon edukacije ne može biti razlog za donošenje odluke o prekidu programa.

Razina 4 – Rezultati

Ishodi uključuju promjene koje su se dogodile kada su sudionici završili obuku. Kao primjere rezultata, Kirkpatrick navodi povećanu produktivnost, poboljšanu kvalitetu, smanjen broj nesreća, povećanu prodaju i smanjenu fluktuaciju zaposlenika. Inzistira da se rezultati ne smiju mjeriti novcem.

Prema Kirkpatricku, procjena na ovoj razini je najteža i najskuplja. Evo nekoliko praktičnih savjeta koji vam mogu pomoći da ocijenite svoje rezultate:

ako je moguće, koristite kontrolnu skupinu (oni koji nisu prošli obuku);

provodite procjenu tijekom vremena kako bi rezultati postali vidljivi;

provoditi procjene prije i nakon programa (ako je moguće);

provesti procjenu nekoliko puta tijekom programa;

usporediti vrijednost informacija koje se mogu dobiti procjenom i troškove dobivanja tih informacija (autor smatra da provođenje procjene na razini 4 nije uvijek preporučljivo zbog visoke cijene).

Tehnika Jacka Phillipsa je korištenje različitih formula za mjerenje povrata kapitala uloženog u osoblje (ROI):

Procjena ulaganja u HR odjel = HR troškovi / operativni troškovi.

Procjena ulaganja u HR odjele = HR troškovi/broj zaposlenih.

Stopa izostanaka s posla = izostanak s posla, nenajavljeni izostanci + broj zaposlenika koji su neočekivano dali otkaz.

Pokazatelj zadovoljstva je broj zaposlenika koji su zadovoljni svojim radom, izražen u postocima. Utvrđeno anketnom metodom.

Kriterij koji otkriva jedinstvo i slogu u poduzeću. Izračunato na temelju statističkih podataka o produktivnosti i procjeni učinkovitosti rada.

McGee nudi biparametrijsku procjenu, odnosno razmatra učinkovitost i učinkovitost treninga, također uvodi koncepte efektivnosti i učinkovitosti te kako njihova optimalna kombinacija uvodi koncept produktivnosti treninga.

Metodologija mjerenja učinkovitosti treba uzeti u obzir specifičnosti aktivnosti obuke, čiji je raspon prilično širok.

Ako je zadatak procijeniti uspješnost događaja kroz smanjenje troškova poslovnog procesa (iako je to samo poseban slučaj - smanjenje troškova), tada će sljedeći skup formula za procjenu učinkovitosti obuke biti optimalan.

Privatni ekonomski učinak (E) od događaja obuke osoblja koji je uzrokovao promjenu u trošku određenog poslovnog procesa može se odrediti na sljedeći način:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinice proizvodnje) prije obuke, den. jedinice;

– trošak poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice

Utvrđivanje apsolutne vrijednosti učinka omogućuje samo otkrivanje trendova, razmjera i smjera učinka obuke (pozitivan, neutralan, negativan), stoga je preporučljivo usporediti vrijednost učinka s troškovima usmjerenim na obuku osoblja .

Tumačenje rezultata: ako je E ≥ 0, dakle, uspjeh je postignut, postignut je barem cilj smanjenja troškova, međutim, pitanje je cijene. Stoga je potrebno utvrditi neto učinak. Neto privatni ekonomski učinak aktivnosti obuke osoblja određuje se kako slijedi:

gdje je trošak poslovnog procesa (jedinice proizvodnje) prije obuke, den. jedinice;

– trošak poslovnog procesa nakon obuke, den. jedinice;

– trošak programa osposobljavanja (troškovi poduzeća za održavanje centra za osposobljavanje), den. jedinice

Određivanje apsolutne vrijednosti određenog učinka omogućuje vam da usporedite rezultat aktivnosti s troškovima obuke (bez obzira na to jesu li koristi veće od troškova ili ne).

Tumačenje rezultata: ako je ≥ 0 - dakle postignut je pozitivan rezultat, barem je smanjenje troškova premašilo troškove - aktivnost donosi neto učinak.

Ovaj slijed izračuna prikladan je za procjenu učinkovitosti obuke posebno za osoblje na liniji, na primjer, kao rezultat aktivnosti obuke, povećala se brzina korisničke usluge, kvaliteta korisničke usluge (kvaliteta se može procijeniti smanjenjem broja pogreške, pritužbe kupaca) se poboljšao, itd.

Tradicionalniji pokazatelj za percepciju i lakši za tumačenje je pokazatelj profitabilnosti (razmotrimo ga kao tipičan pokazatelj za poslovanje - omjer neto prihoda i troškova):

Povrat (povrat ulaganja u obuku) izražava se u postocima.

Interpretacija rezultata: ako je > 0, dakle vrsta aktivnosti je isplativa, u protivnom se troškovi obuke ne vraćaju kao dodatni učinak.

Ovaj je pokazatelj prikladan za korištenje pri usporedbi nekoliko opcija ili provedenih aktivnosti.

Procjena učinkovitosti obuke u okviru sveobuhvatnih sustava procjene kao što su BSC, KPI. Često procjenjujući pojedina područja razvoja poduzeća, suvremeni menadžment koristi složene sustave procjene koji uključuju niz privatnih pokazatelja koji odražavaju učinkovitost odjela, u okviru kojih se modeli uspješno primjenjuju sveobuhvatne metode procjene, primjerice, utvrđivanje doprinosa pojedinih odjela ukupni rezultat izvedbe. Među gore navedenim modelima možemo primijetiti primjenjivost svakog od njih za rješavanje problema procjene učinkovitosti obuke osoblja, ističući pododjel odgovoran za obuku, određeni skup ciljnih pokazatelja koji nam omogućuju da ocijenimo ovu posebnu podjelu tvrtka.

Na primjer, isticanjem nekih kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja za određeni odjel, uz pretpostavku da će aktivnosti obuke osoblja utjecati na te pokazatelje, moći ćemo procijeniti učinkovitost ovih aktivnosti u cjelini i za svaku pojedinačnu epizodu vezanu uz obuku. Jasnim definiranjem korelacije ovih pokazatelja s pokazateljima učinka jedinica koje su prošle obuku, moći ćemo analizirati učinkovitost napora za obuku osoblja u poduzeću kao cjelini.

Ove metode teško je koristiti zbog širine spektra djelovanja, međutim, njihovom vještom uporabom postiže se ne samo njihova intuitivna jasnoća, primjerenost i konzistentnost, što nam općenito omogućuje rješavanje gore navedenog problema. Razvoj sustava pokazatelja omogućit će ne samo sveobuhvatnu procjenu, već i praćenje u stvarnom vremenu razine učinkovitosti ovih aktivnosti.