Оцінка знань персоналу після навчання. Оцінка ефективності навчання персоналу для підприємства

Оцінка ефективності навчання є центральним моментом управління професійним навчанням та одночасно найскладнішою проблемою такого управління.

У середині минулого століття американець Дональд Кіркпатрік запропонував багаторівневий концептуальний підхід до оцінки ефективності навчальних програм, що залишається базовим і сьогодні. При переході від рівня до рівня оцінка стає дедалі глибшою і точнішою.

У першому етапі відбувається оцінка лише на рівні «подобається/не подобається», тобто визначається ступінь емоційної задоволеності. Незадоволеність, безперечно, говорить про неефективність цього навчання для того, хто залишився ним незадоволений. Проте радість решти «учнів» зовсім не є показником того, що навчання було для них ефективним.

На другому рівні оцінка «приростає» моніторингом знань і вмінь до і після навчання, тобто здійснюється, поки що не кількісна, але вже якісна оцінка реальної ефективності навчання. Для того, щоб досягти самоцілі, а саме оцінки бізнес-результату навчання, пройти перші два рівні недостатньо.

На третьому рівні моделі Кіркпатріка необхідно переконатись у реальних змінах виробничої поведінки навченого співробітника. Тобто необхідно зрозуміти, чи застосовує співробітник отримані знання та навички у своїй роботі чи ні.

На четвертому рівні має бути проведено моніторинг змін у роботі співробітника, підрозділи чи навіть компанії загалом. Наприклад, може йтися про кількість клієнтів, утриманих чи повернутих завдяки діяльності навченого співробітника, про зниження кількості шлюбу певну кількість одиниць продукції, про скорочення часу виконання замовлення тощо.

Таким чином, для оцінки ефективності процесу навчання можна виділити такі критерії:

думка учнів

задоволеність учнів;

засвоєння навчального матеріалу;

зміни поведінки, ступінь використання здобутих знань та навичок у процесі роботи;

робочі результати;

ефективність витрат.

Для визначення результатів навчання можна використовувати такі методи, як опитування, екзамени та тести, атестація співробітників, аналіз динаміки загальних показників діяльності організації. При цьому загальновизнаною є думка, що навчання не може оцінюватися лише з позицій ефективності. Відповідно до теорії людського капіталу знання та кваліфікація найманих працівників розглядаються як належний їм і приносить дохід капітал, а витрати часу та коштів на придбання цих знань та навичок - інвестиції в нього.

У будь-якому разі, критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання та доведені до відома учнів, які навчають та керують процесом професійного навчання.

Вважається, що успіх програми професійного навчання на 80% залежить від її підготовки і лише на 20% від бажання та здібності учнів. Навчання буде однаково неефективне у разі ставлення до нього як до «оплачуваних канікул» або як до «покарання». Розуміння того, як професійне навчання може зацікавити співробітника, дозволяє відповідним чином подати йому інформацію про майбутню програму.

Перш ніж оцінювати ефективність вкладення коштів, у компанії необхідно побудувати систему контролю за результатами навчання. Найпоширеніша помилка, яку припускаються компанії-замовники, полягає у відсутності контролю за результатами навчання персоналу. Для визначення того, наскільки ефективно виявилося проведене навчання персоналу, необхідно також визначити, що було на вході і що вийшло на виході, тобто, де відбувся приріст знань, умінь та навичок під час навчання. Таким чином, система контролю обов'язково включає:

вхідний контроль;

поточний контроль (якщо йдеться про тривалі програми навчання);

заключний контроль (може мати формальну та неформальну форму);

контроль за використанням набутих знань та навичок у процесі роботи.

Здійснювати такий контроль може і безпосередній керівник на робочому місці співробітника, можна проводити анкетування, щоб з'ясувати, як змінився, наприклад рівень сервісу і т.д.

При перевірці результатів навчання необхідно переконатися, що кожному, хто пройшов курс навчання, створено умови для застосування отриманих знань під час повсякденних обов'язків. Те, чому працівник навчився, лише тоді принесе користь, коли буде перенесено з навчальної аудиторії на робоче місце. Може статися, що, повернувшись на своє робоче місце, сповнений ентузіазму, він не зустріне підтримки і не зможе скористатися зворотним зв'язком. Через якийсь час соціальне середовище змусить його повернутися до того, як він діяв раніше. Таким чином, втрачається все цінне, що дало навчання, а в гіршому випадку відкидаються всі мотивуючі фактори потреби навчання.

Процедура оцінки ефективності навчання зазвичай складається із чотирьох етапів.

Визначення цілей навчання. Процес оцінки ефективності навчання починається вже етапі планування навчання, щодо його цілей. Цілі навчання задають стандарти та критерії оцінки ефективності навчальних програм.

Збір даних до навчання. Ця інформація відображає рівень знань, навичок та особливості робочих установок, які працівники мали до навчання. Ці показники можуть бути трьох типів:

показники, що характеризують професійні знання, установки та робочі навички працівників;

кількісні показники роботи окремих працівників, підрозділів або організації в цілому (рівень продуктивності, фінансові показники, кількість скарг, що надійшли, або претензій покупців тощо);

якісні показники роботи окремих працівників, підрозділів чи організації загалом (якість товарів та послуг, задоволеність споживачів, задоволеність працівників компанії, рівень трудової моралі тощо).

Збір даних у процесі навчання та після навчання (за тими ж показниками та з використанням тих самих інструментів, що й до початку навчання).

Під час навчання можна зібрати цінну інформацію про мотивацію слухачів, про їхній інтерес до різних навчальних тем, про їхню оцінку роботи викладачів та ін. свою включеність до навчання тощо. Для оцінки ступеня засвоєння навчального матеріалу після закінчення навчання може бути проведено заліки, іспити, тестування.

Порівняння даних, отриманих до, під час та після навчання.

Ефективність навчання - це питання віри чи переконань, а цілком конкретні результати, які можна (і треба!) оцінювати кількісно чи якісно. Ефективність проведеного навчання не завжди можна оцінити достатньо точно. По-перше, можливий відстрочений ефект, тобто навчання дасть результати не відразу після його завершення, а лише після певного часу. Тому деякі організації використовують практику багаторазових оцінок через певні часові відтинки.

Подальше використання результатів оцінки залежатиме від її цілей. Після завершення навчання та проведення його оцінки результати можуть використовуватись при подальшому плануванні професійного навчання, а також коригування тренінгових програм, сценаріїв тренінгу, способів роботи з тими чи іншими техніками.

Таким чином, всі методи навчання персоналу можуть дати необхідний результат і бути затребувані всередині організації. Головне - знати, якого результату чекає компанія від цього навчання персоналу, навіщо їй це потрібно, і яким чином контролюватимуть отримані результати.

Оцінка ефективності навчання є найважливішим етапом процесу навчання персоналу. Її сенс полягає в тому, щоб встановити, яку користь від навчання працівників отримує організація, або з'ясувати, чи одна форма навчання є більш ефективною, ніж інша. Якщо на навчання витрачені гроші, то слід точно знати, що ж натомість зможе отримати організація.

Інформацію, отриману в результаті оцінки ефективності конкретних навчальних програм, необхідно аналізувати та використовувати при підготовці та проведенні аналогічних програм у майбутньому. Оцінка ефективності навчання працівників організації дозволяє постійно працювати над підвищенням якості навчання, позбавляючись таких навчальних програм та форм навчання, які не виправдали покладених на них надій.

В ідеалі оцінку ефективності навчання слід проводити постійно, у якісній чи кількісній формі оцінюючи вплив навчання такі показники роботи організації, як продажу, якість продукції і на послуг, продуктивність праці, установки працівників та інших.

Основна причина, через яку організація повинна оцінювати ефективність навчальних програм, - це з'ясування того, якою мірою в результаті було досягнуто мети навчання. Навчальна програма, яка дозволяє досягти необхідного рівня робочих показників, сформувати необхідні навички чи установки, має бути змінена чи замінена іншою програмою. Не завжди організація після навчання своїх працівників досягає бажаного результату. І тут виникає необхідність виявлення причин неуспіху. Навіть хороші програми можуть зазнати невдачі з багатьох причин: можуть бути поставлені нереалістичні або занадто загальні цілі навчання, може бути погано організований сам процес навчання, можливі зриви з причин, що знаходяться поза контролем тих фахівців, які займаються організацією навчання (наприклад, хвороба викладача, поломки) обладнання або помилки людей) та ін. Виявлення причин, через які дана програма навчання зазнала невдачі, та їх аналіз, дозволяють вжити в майбутньому необхідні коригувальні заходи.

Оцінка ефективності навчання може проводитись за допомогою тестів, опитувальників, які заповнюються учнями, іспитів тощо. Оцінювати ефективність навчання можуть як самі учні, і керівники, фахівці відділів навчання, викладачі, експерти чи спеціально створені цільові групи.

Можна виділити п'ять критеріїв, які зазвичай використовуються при оцінці ефективності навчання. Дані представлені малюнку 1.5.

Розглянемо ці критерії.

Думка учнів. З'ясування думки тих, хто навчається про ту навчальну програму, за якою вони щойно пройшли навчання, про її корисність, цікавість є прийнятою практикою в багатьох організаціях.

Малюнок-критерії, що використовуються при оцінці ефективності навчання

Це передбачає з'ясування їхньої думки з таких питань:

Якість викладання (кваліфікація викладача, стиль викладання, методи навчання, що використовуються);

Загальні умови та обстановка під час навчання (фізичні умови, відсутність відволікань тощо);

Ступінь досягнення цілей навчання (відповідність очікуванням слухачів, готовність слухачів використовувати результати навчання у практиці своєї роботи).

Оцінюючи думки виходять із те, що й програма навчання сподобалося учасникам, отже, вона досить хорошої. Думка учнів розглядається як оцінка експертів, здатних об'єктивно оцінити навчальну програму за запропонованими критеріями (показниками). Учням зазвичай пропонують після закінчення навчання заповнити спеціально розроблені анкети, де можуть утримуватися, наприклад, такі вопросы:

Наскільки корисною для вас була ця програма?

Наскільки цікавим було навчання?

Наскільки актуальною була тематика навчання? і т.п.

Відповіді слухачів можуть дати важливу інформацію про їхнє ставлення до навчання, до того, як було подано матеріал викладачем, та виявити їхню готовність до використання отриманих знань та навичок у своїй роботі.

Засвоєння навчального матеріалу.

Щоб оцінити ступінь засвоєння слухачами навчального матеріалу, викладач чи організатор навчання має відповісти на два головні питання:

Що повинен уміти робити учень, щоб продемонструвати, що він засвоїв предмет?

Що повинен знати той, хто навчається? На які питання він має бути здатним дати відповіді?

Саме повнота засвоєння знань та міцність набутих навичок є тими показниками, на основі яких оцінюється успіх навчання. Оцінити повноту засвоєння навчального матеріалу можна за допомогою усних опитувань, контрольних робіт, тестування, усних чи письмових заліків та іспитів. Як письмова, і усна форма перевірки знань передбачає, що учням ставлять різноманітні питання.

На жаль, більшість російських компаній не робить ніяких спроб з'ясувати, якою мірою був засвоєний навчальний матеріал працівниками, які пройшли навчання. Часто доводиться стикатися з тим, що процедура "заліку" або "тестування", якими лякають слухачів, насправді виявляється чистою формальністю - залік отримують усі, а заповнені бланки з результатами тестування прямим ходом без перевірки вирушають у кошик. Звичайно, і така форма "контролю засвоєння" має право на існування - у цьому випадку вона виконує функцію підвищення мотивації слухачів до навчання. Але якщо можна взяти від цієї процедури набагато більше, не слід від цього відмовлятися.

Поведінкові зміни. Відповідно до цього критерію визначається, як змінюється поведінка працівників після проходження курсу навчання, коли вони повертаються до своєї роботи. Наприклад, навчання техніці безпеки повинно мати результат більш високий рівень дотримання правил поводження з горючими або отруйними речовинами; навчання водінню - оволодіння навичками водіння, безпечна їзда; тренінг ділового спілкування - зменшення числа конфліктів у створенні, вищий рівень співробітництва між працівниками організації.

Робочі результати.

Ефективність програми навчання можна оцінити також за результатами виробничої діяльності тих, хто пройшов навчання. Якщо результати роботи організації, підрозділи чи окремого працівника покращуються, це і є та реальна вигода, яку отримує організація у результаті навчання. Стимулом для того, щоб розпочати навчання персоналу, може бути надто високий рівень відходів чи шлюбу. При цьому метою навчання працівників буде скорочення відходів, наприклад, із 10 до 3 відсотків. Якщо такого результату досягнуто, можна вважати, що навчання було успішним. Успіх курсу з маркетингу можна оцінити через визначення обсягу продажу або через оцінку ступеня задоволеності покупців, виявлену в результаті їхнього опитування. Можна запропонувати безпосереднім керівникам працівників, які пройшли навчання, оцінити, наскільки добре вони застосовують знання, які вони отримали під час навчання. Таку процедуру оцінки можна повторити через якийсь час (через 1 місяць, 3 місяці, 6 місяців чи більше).

Ефективність витрат.

Програми навчання слід також оцінювати щодо ефективності витрат. Навчання має бути вигідним для організації, тобто треба прагнути до того, щоб вигоди, які будуть отримані після закінчення навчання, перевищували витрати на проведення навчання.

Наприклад, у компанії "Хоніуелл" ефект впливу програми навчання на підвищення продуктивності праці та якості продукції визначається за формулою:

Е = П х N х V х K - N х З, (1.1)

де П – тривалість програми (у роках); N – кількість навчених працівників; V - вартісна оцінка відмінностей у результативності праці найкращих та середніх працівників (дол.); К – коефіцієнт приросту результативності в результаті навчання: З – витрати на навчання одного працівника (дол.).

Навчання має бути складовою роботи організації, невіддільної від її основних цілей. Навчання коштує грошей, але ці вкладення окупаються через підвищення продуктивності, якості, задоволеності споживачів. Крім того, і співробітники високо цінують можливості, які їм відкриває навчання.

Можна виділити такі показники ефективності навчання та методи їх розрахунку (таблиця 1.5):

Таблиця 1.5 - Показники ефективності навчання та методи їх розрахунку

Зрозуміло, що для різних видів оцінки критерії дещо відрізнятимуться. Наприклад, з метою оцінки первинного навчання критерії може бути такими: знання товарів та послуг, профіль особистості, комунікативні навички взаємодії з клієнтами; активність у процесі. А для оцінки практики, моніторингу та планової оцінки можуть також додатись такі критерії як прагнення до розвитку, дотримання корпоративної культури тощо.

Процедура оцінки ефективності навчання зазвичай складається з чотирьох етапів, які представлені малюнку 1.5.

Малюнок - Етапи процедури оцінки ефективності навчання

1. Визначення цілей навчання. Процес оцінки ефективності навчання починається вже на етапі планування навчання при визначенні його цілей. Цілі навчання задають стандарти та критерії оцінки ефективності навчальних програм.

Показники, що застосовуються з метою оцінки ефективності навчання персоналу організації:

показники, що використовуються для оцінки параметрів розвитку та навчання. Кількість навчених протягом року співробітників компанії – цей показник залежить лише від розвитку системи навчання, а й від розміру компанії: у великій організації за інших рівних умов щорічно навчається більше співробітників, ніж у невеликої. При встановленні плану за даним показником та оцінкою його виконання не слід забувати, що в компанії є групи співробітників, які протягом року можуть проходити різне навчання більше одного разу. Зазвичай до них відносяться керівники компанії, фахівці з продажу, бухгалтери та юристи, що направляються на короткострокові семінари з проблем російського законодавства, що швидко змінюється, і т.п. Кількість навчених протягом року співробітників компанії – показник, з допомогою якого доцільно оцінювати динаміку обсягу навчання у компанії за відносно стабільної чисельності її персоналу. Якщо чисельність підприємства істотно змінюється за роками, то аналізу динаміки розвитку навчання, і навіть порівняння показників навчання підприємства коїться з іншими аналогічними компаніями необхідно застосовувати такий показник, як ставлення числа навчених протягом року співробітників підприємства до загальної чисельності співробітників организации;

об'ємні показники навчання. Вищеназвані показники не враховують обсяг навчання, тому більш адекватною оцінкою системи навчання в компанії може служити загальний обсяг навчання, проведеного в компанії за рік, віднесений до співробітників компанії. Тобто, цей показник характеризує обсяг навчання, що припадає протягом року на одного співробітника. Виміряти його можна в людино-годиннику або людино-днях. Оскільки окремі навчальні заходи можуть тривати менше одного дня, перераховувати годинник у дні можна з розрахунку 1 день = 8 годин.

Підрахувати витрати навчання нескладно: вони дорівнюють сумі прямих (матеріали та зарплата викладачів, вартість втраченої продукції) та непрямих загальнофірмових витрат. Більшість експертів вважають, що для оцінки програми підвищення кваліфікації слід використовувати такі узагальнюючі критерії:

реакція учасників – чи сподобалася програма учасникам, чи задоволені вони її змістом та результатами;

ступінь освоєння знань, навичок та умінь, запропонованих програмою – зокрема, за даними «вхідного» та «вихідного» тестування;

рівень вдалих змін у поведінці на роботі, покращення особистого виконання роботи (порівняння оцінок виконання «до» та «після» навчальної програми);

вплив навчання результати діяльності фірми – плинність кадрів, продуктивність, обсяг продажу тощо.

Ефективність заходів щодо розвитку персоналу можна розрахувати за формулою 1:

Е = П - До х З,

де П - балансовий прибуток організації за звітний період;

К – коефіцієнт ефективності;

З - фактичні витрати на розвиток персоналу у звітному періоді.

Величина коефіцієнта ефективності визначається керівництвом виходячи з поставлених перед програмами розвитку цілями. Інформацію можна отримувати від лінійних менеджерів, їх підлеглих, які не брали участь у програмі та від осіб із зовнішнього оточення, які зазнали впливу програми, наприклад, клієнтів. На підставі отриманої інформації можна встановити, чи спрямоване професійне вдосконалення на оновлення працепридатності, зростання задоволеності працею та продуктивності працівників. До методів оцінки належать: спеціальні записи, інтерв'ю, анкети, тести, оціночні матриці.

Практика найкращих компаній характеризується обсягом навчання на одного співробітника, що становить від 3 до 10 чоловік-днів на одного співробітника на рік. В останні 3-5 років у світі спостерігається тенденція до зниження обсягу навчання за рахунок розширення навчання за допомогою комп'ютера та дистанційного навчання;

економічні показники навчання Вартість навчального заходу – цей показник може бути оцінений з урахуванням двох основних характеристик самого заходу – тривалості та кількості учасників. Тому на практиці має сенс розглядати такі заходи, як вартість 1 дня (1 години) навчального заходу та вартість 1 дня (1 години) навчання на 1 учня. Перший із згаданих показників використовується для економічної оцінки групових видів навчання, тобто. насамперед закритих семінарів.

Найбільш універсальним є другий показник, тобто. вартість 1дня (1 години) навчання одного учня, який можна використовуватиме економічної оцінки як будь-яких навчальних заходів, а й річного плану обучения. Цей показник можна назвати узагальненим вимірником економічної ефективності навчання. Чим цей показник менший, тим більше співробітників можна навчити при менших витратах.

Тренінги, побудовані на інтерактивній взаємодії між викладачем та учнями, як правило, проводяться у групах чисельністю до 10-12 осіб, оскільки забезпечити ефективну взаємодію у групах більшою чисельністю вкрай важко. При навчанні навичок роботи на комп'ютері на одного викладача повинні припадати від 4 до 8 учнів залежно від складності продукту, що вивчається, початкової кваліфікації учнів, методичного забезпечення навчального процесу. Спроба підвищити економічну ефективність цих видів навчання шляхом збільшення числа учасників призводить до різкого падіння якості. Проте за наявності постійного моніторингу якості та ефективності навчання використання цього показника можна визнати правомірним.

Витрати навчання можна оцінювати щодо прибутку і щодо фонду зарплати, і навіть у розрахунку 1 співробітника. Економічна ефективність навчання співвідносяться так само, як ціна та якість будь-якого товару та послуги. А саме: чим нижча ціна, тим, як правило, нижча якість. З позиції інтересів працівника оцінка здійснюється у двох напрямках: розвиток компетентності працівника (підвищення кваліфікації) та можливість просування службовими сходами (кар'єра). Нині багато фірм економлять на навчанні, тоді як найбільш успішні компанії виділяють потреби освіти до 10% фонду оплати праці. Навчання виходить одне з перших місць у переліку засобів підвищення конкурентоспроможності роботодавця.

Основними напрямками вдосконалення праці персоналу є:

1) забезпечення максимальної відповідності індивідуальних якостей особи, займаної посади;

2) вдосконалення форм поділу та кооперації праці;

3) удосконалення системи оплати та стимулювання праці працівників;

4) раціональне планування та оснащення робочих місць оргтехнікою, технічними засобами зв'язку та обслуговування;

5) поліпшення санітарно-гігієнічних та психофізіологічних умов праці (створення температурного режиму, рівень шуму, зручність меблів);

6) використання передових прийомів та методів праці.

Очевидно, що реалізація цих заходів є досить витратним заходом. Саме тому процес удосконалення праці на підприємстві має обов'язково включати систему оцінки економічної та соціальної ефективності цього процесу.

Під економічною ефективністю розуміється результативність діяльності підприємства. Існує пряма залежність між інвестиціями в персонал і результатами фінансово-господарської діяльності підприємства, але економічний ефект досягається тільки в тому випадку, якщо на підприємство діє налагоджена система управління персоналом, що включає такі елементи, як:

1) професійний відбір та прийом персоналу;

2) професійна орієнтація та адаптація персоналу;

3) мотивація персоналу;

4) атестація персоналу;

5) професійна підготовка та підвищення кваліфікації персоналу;

6) інші елементи системи керування персоналом.

Будь-яке підприємство не лише економічної, а й соціальної системою. Як соціальна система, підприємство включає людей, їх взаємодії, відносини і зв'язку. Ці зв'язки, взаємодії та відносини мають стійкий характер у рамках підприємства. Ось тому вдосконалення праці персоналу дає і соціальний ефект.

Але не слід забувати, що головна мета підприємства – отримання прибутку. Саме тому економічна ефективність діяльності підприємства завжди стоїть на першому місці. Але також не слід забувати, що результат діяльності підприємства залежить від його працівників, саме тому, переслідуючи економічні цілі, слід розглядати і соціальний, людський аспект проблеми. Таким чином, правильно міркувати не окремо про економічну чи соціальну ефективність вдосконалення праці, а про соціально-економічну ефективність у сукупності.

Економічна ефективність проекту характеризується системою економічних показників, що відображають співвідношення пов'язаних з проектом витрат і результатів і дозволяють судити про економічну привабливість проекту. Для оцінки ефективності впровадження проекту необхідно розрахувати такі показники: грошові потоки, термін окупності проекту, дохід, що дисконтується, та ін.

Економічна ефективність навчання визначається співвідношенням між сумарними витратами на організацію та проведення навчального процесу та фінансовими результатами навчання, вираженими у вигляді приросту корисних результатів діяльності підприємства, збільшення його потенціалу, зниження витрат на забезпечення функціонування підприємства.

Залежно від цілей заходу. Процес навчання можна віднести як до інвенцій, і до витрат. У разі спрямованості навчання на підвищення мотивації персоналу, за невизначеності чітких цілей навчання, витрачені на навчання кошти відносять до витрат, отже, результатом такого навчання є підвищення лояльності працівників до організації. Якщо організація отримує додаткові вигоди від навчання, то такі витрати можна віднести до інвестицій.

Під час підготовки програми навчання у сторонній організації менеджер із персоналу проводить пошук інвестиційних концепцій: досліджує показники економічної ефективності, розглядає умови навчання, оцінює фінансові можливості. На етапі реалізації менеджер із персоналу проводить переговори із сторонніми організаціями, укладає договори, визначає логістику процесу навчання. На даному етапі зазвичай проводиться оцінка початкового та кінцевого рівня володіння персоналом знаннями та навичками, ступінь задоволеності тренінгом. На експлуатаційному етапі менеджер з персоналу організовує підтримку та вдосконалення отриманих знань та навичок, оцінюється, як змінилася поведінка учасників у робочій обстановці.

На цьому етапі рекомендується запровадити розрахунок повернення інвестицій (ROI - Return on Investment), чистого дисконтованого доходу, терміну окупності. Для застосування методики Філліпса необхідно ізолювати його результати від впливу інших чинників визначення доданої вартості навчання. Здійснити це можна наступними способами: провести аналіз динаміки змін цікавого показника за рік; порівняти одні й самі виробничі показники у працівників, які пройшли навчання, і тих, хто відвідував освітні заходи; скористатися методами експертної оцінки. Методика розрахунків ROI.

Підвищення кваліфікації персоналу є необхідною умовою ефективної роботи. Технології, обладнання та матеріали постійно вдосконалюються та для їх застосування на практиці персонал повинен мати відповідну кваліфікацію. З цих причин у цій організації необхідно проведення тренінгу щодо підвищення кваліфікації.

Тренінг проводиться у сторонній організації із залученням висококваліфікованих тренерів та фахівців, які пройшли навчання за кордоном, які мають досвід роботи з багатьма видами обладнання та матеріалів.

Технології сучасного ремонту та фарбування

Матеріали та технології

Колірування та приготування фарб

Використання нових матеріалів у будівництві та ремонті

За час навчання фахівцями повинні бути розглянуті всі етапи ремонту, від аналізу до фарбування та усунення дефектів із демонстрацією сучасного обладнання, матеріалів та прийомів роботи. Вивчення інноваційних матеріалів та продуктів, що використовуються у ремонті, вибір ефективної системи ремонту, а також закріплення отриманих знань на практиці. Вивчення методів усунення дефектів системами різних виробників, правил догляду за будь-якими поверхнями із застосуванням професійних складів.

Кількість осіб, що направляються на підвищення кваліфікації - 3 чол.

Тривалість курсу навчання – 65 годин.

Вартість навчання одного співробітника – 35 140 руб.

Заробітна плата співробітника під час навчання – 12 500 руб.

Формула розрахунку загальної вартості навчання:

Де, S-вартість навчання;

R – заробітна плата працівника під час навчання;

n – кількість працівників;

y – вартість курсу за одного працівника;

Отже, загальні витрати на навчання працівників становлять:

S = 35140 * 3 +12500 * 3 = 142920 руб.

Результатом проведення навчання є зниження трудомісткості внаслідок застосування вивчених інноваційних методів, очікуваний приріст продуктивності працівників приблизно становитиме 18 % (332 640 руб/рік).

Розрахунок коефіцієнта повернення від інвестицій розраховується за такою формулою:

Roi%= Дохід від проекту-Вартість проектуВартість проектуЧ100%

Розрахунок повернення від інвестицій:

ROI=332640-142920142920Ч100=132%

Отже, за кожен 1 крб. інвестицій вкладених у навчання, організація протягом року отримає 2,32 крб. Передбачуваний період повернення інвестицій складає 5 місяців.

Рекомендується запровадити систематичне проведення цих курсів підвищення кваліфікації у створенні, з періодичністю раз на рік. Оскільки постійний розвиток та вдосконалення матеріалів, обладнання та технологій потребують професійного розвитку персоналу. Додатково можлива організація безкоштовних незапланованих тренінгів для персоналу постачальниками обладнання та матеріалів.

Висновки з четвертого розділу

персонал навчання співробітник професійний

Перспективними є такі напрями роботи з персоналом, як соціальне планування від досягнутого та планування від кінцевого результату. Під плануванням у теорії прийняття рішень розуміється динамічна та цілеспрямована діяльність, пов'язана з напрямом зусиль на приведення систем із можливих станів у бажане. Можливий результат є результатом реалізації сценарію, який визначається як існуючим станом, так і чинними силами, які переслідують свої цілі, здійснюють свою політику та добиваються певних результатів.

Основний спосіб роботи полягає у розгортанні моделі підвищення кваліфікації, "проживання" в ній кожного слухача, "зняття" способів роботи для реалізації її в організації. У моделі можна виділити кілька етапів:

Робота з індивідуальними освітніми програмами учасників: складання основ, корекція та конкретизація;

Реалізація індивідуальних освітніх програм;

Зняття методів роботи та проектування своїх дій із запуску цієї моделі у створенні;

Робота з індивідуальними освітніми програмами учасників: складання основ, корекція та конкретизація.

Іншим перспективним напрямом навчання персоналу в організації є дистанційне навчання - це сукупність інформаційних та педагогічних технологій цілеспрямовано організованого процесу синхронної та асинхронної інтерактивної взаємодії учнів та учнів між собою та із засобами навчання, інваріантного до їх розташування у просторі та узгодженого у часі.

Цілями створення системи дистанційного навчання є:

Мінімізація тимчасових та фінансових витрат ресурсів для отримання службовцями необхідних професійних знань у сфері використання інформаційних технологій;

Забезпечення доступу службовців до територіально розподілених інформаційних (навчальних та інтелектуальних) ресурсів у сферах використання інформаційних технологій, необхідних для виконання ними своїх функціональних завдань.

Організація та підтримка постійно діючої корпоративної (службової) системи безперервного підвищення кваліфікації працівників.

Традиційні підходи до оцінки ефективності заходів щодо навчання персоналу полягають у тому, що після закінчення навчання (семінарів, тренінгів, курсів, шкіл тощо) слухачі, як правило, дають свою оцінку у вигляді інтерв'ю або заповнення анкет, відповідаючи на запитання та вибираючи один із запропонованих варіантів оцінки (бали):

відповідність змісту навчання очікуванням (потребам) слухачів;

застосування активних методів навчання;

застосування сучасних засобів навчання;

зв'язок освітніх заходів із робочим місцем;

якість роздавальних матеріалів (робочих зошитів тощо);

оптимальність кількості учнів групи;

організаційні умови щодо занять;

кваліфікація викладацького складу тощо.

Слухачі ставлять організаторам та викладачам бальну оцінку у вигляді рівня задоволеності навчанням.

Крім того, до традиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу можна віднести спостереження, статистичний аналіз, самозвіт, тестування тощо. Особливий інтерес для нас є аналіз нетрадиційних методів оцінки ефективності навчання персоналу, таких як:

методика Дональда Кіркпатріка;

методика Джека Філіпса;

методика біпараметричної оцінки;

оцінка ефективності навчання у рамках комплексних систем оцінки типу BSC, KPI;

модель оцінки Блум.

Модель Кіркпатріка, описана в книзі «Чотири сходинки до успішного тренінгу», передбачає оцінку за чотирма рівнями. Ці рівні визначають послідовність проведення оцінки навчання. Він пише: "Кожен рівень важливий і впливає на наступний за ним рівень. При переході від рівня до рівня процес оцінки стає більш важким і вимагає більше часу, але при цьому дозволяє отримати більш цінну інформацію. Жоден з рівнів не може бути пропущений просто тому , щоб сконцентрувати на тому, що тренер вважає найбільш важливим. Ось чотири рівні за версією автора:

Рівень 1 – Реакція (Reaction)

Оцінка цьому рівні визначає, як учасники програми реагують неї. Сам Кіркпатрік називає це оцінкою задоволеності споживачів. Він наголошує, що реакція учасників є дуже важливим критерієм успішності тренінгу як мінімум з двох причин.

По-перше, люди так чи інакше діляться своїми враженнями від тренінгу зі своїм керівництвом, і ця інформація йде вище. Отже, вона впливає на ухвалення рішень щодо продовження тренінгу.

По-друге, якщо учасники не реагуватимуть позитивно, то у них не буде мотивації до навчання. На думку Кіркпатріка, позитивна реакція не гарантує успішного освоєння нових знань, умінь та навичок. Негативна реакція на тренінг майже напевно означає зменшення ймовірності навчання.

Рівень 2 – Навчання (Learning)

Навчання визначається як зміна установок, покращення знань та вдосконалення навичок учасників у результаті проходження ними програми навчання. Кіркпатрік стверджує, що зміна поведінки учасників у результаті тренінгу можлива лише тоді, коли відбудеться навчання (зміняться установки, покращаться знання або удосконаляться навички).

Рівень 3 - Поведінка (Behavior)

На цьому рівні відбувається оцінка того, якою мірою змінилася поведінка учасників в результаті навчання. Кіркпартик вказує на те, що відсутність змін у поведінці учасників не означає, що тренінг був неефективним. Можливі ситуації, коли реакція на тренінг була позитивною, навчання сталося, але поведінка учасників надалі не змінилася, оскільки для цього не було дотримано необхідних умов. Тому відсутність зміни поведінки учасників після тренінгу не може бути приводом для ухвалення рішення про припинення програми.

Рівень 4 – Результати (Results)

До результатів належать зміни, які відбулися у зв'язку з тим, що учасники пройшли навчання. Як приклади результатів Кіркпатрік наводить збільшення продуктивності, поліпшення якості, зменшення кількості нещасних випадків, збільшення продажів, зниження плинності кадрів. Він наполягає на тому, що результати не слід виміряти в грошах.

На думку Кіркпатріка, оцінка на цьому рівні – найскладніша і найдорожча. Ось кілька практичних рекомендацій, які можуть допомогти в оцінці результатів:

якщо можливо, використовувати контрольну групу (що не проходила навчання);

проводити оцінку через деякий час, щоб результати стали помітними;

проводити оцінку до та після програми (якщо це можливо);

провести оцінку кілька разів у ході програми;

зіставити цінність інформації, яку вдасться отримати за допомогою оцінки та вартість отримання цієї інформації (автор вважає, що проведення оцінки на 4 рівні не завжди є доцільним у зв'язку з її високою вартістю).

Методика Джека Філіпса – це використання різних формул для виміру віддачі на капітал, вкладений у персонал (ROI):

Оцінка інвестицій у кадровий відділ = витрати служби персоналу/операційні витрати.

Оцінка інвестицій у HR-підрозділи = витрати служби персоналу/кількість працівників.

Показник відсутності на робочому місці = прогули, відсутність без попередження + кількість працівників, які звільнилися несподівано.

Показник задоволеності – кількість працівників, задоволених своєю роботою, виражене у відсотках. Визначається методом анкетування.

Критерій, що виявляє єдність та злагоду в компанії. Підраховується на основі статистичних даних щодо продуктивності та оцінки ефективності праці.

Мак Гі пропонує біпараметричну оцінку, тобто розглядає результативність та ефективність навчання, він також вводить поняття результативності та ефективності та як їх оптимальне поєднання вводить поняття продуктивності навчання.

Методика вимірювання ефективності має враховувати специфіку навчальних заходів, спектр яких досить широкий.

Якщо стоїть завдання – оцінити успішність заходів через зниження вартості бізнес-процесу (щоправда лише окремий випадок – зниження витрат), то оптимальним буде наступний набір формул з метою оцінки ефективності навчання.

Приватний економічний ефект (E) від заходу щодо навчання персоналу, що спричинив зміну вартості даного бізнес-процесу, можна визначити таким чином:

де-вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

-Ціна бізнес-процесу після навчання, ден. од.

Визначення абсолютного значення ефекту дозволяє лише з'ясувати тенденції, масштаб та напрямок ефекту від навчання (позитивний, нейтральний, негативний), тому доцільно зіставити значення ефекту із витратами, спрямованими на навчання персоналу.

Інтерпретація результату: якщо Е ≥ 0 – отже, успіху було досягнуто, принаймні, мета зниження витрат була досягнута, проте – питання ціни. Тому необхідно визначити чистий ефект. Чистий приватний економічний ефект від заходів щодо навчання персоналу визначається так:

де-вартість бізнес-процесу (одиниці виробленої продукції) до навчання, ден. од.;

-Ціна бізнес-процесу після навчання, ден. од.;

-Вартість програми навчання (витрати підприємства на утримання навчального центру), ден. од.

Визначення абсолютного значення приватного ефекту дозволяє порівняти результат від діяльності із витратами навчання (перевищують вигоди витрати чи ні).

Інтерпретація результату: якщо ≥ 0 – отже позитивний результат було досягнуто, принаймні зниження витрат перевищило витрати – діяльність приносить чистий ефект.

Дана послідовність розрахунків доцільна оцінки ефективності навчання саме лінійного персоналу, наприклад, у результаті проведення тренінгових заходів, швидкість обслуговування клієнтів збільшилася, якість обслуговування клієнтів (при цьому якість може оцінюватися зниженням кількості помилок, скарг клієнтів) покращилася і т.д.

Найбільш традиційний для сприйняття і простий в інтерпретації – показник доходності (розглянемо як типовий показник для бізнесу – співвідношення чистого доходу до витрат):

Прибутковість (повернення на інвестиції в навчання) виражається у відсотках.

Інтерпретація результату: якщо > 0 – отже вид діяльності дохідний, інакше – витрати навчання не повертаються як додаткового ефекту.

Цей показник зручно застосовувати у разі зіставлення кількох варіантів чи реалізованих заходів.

Оцінка ефективності навчання у межах комплексних систем оцінки типу BSC, KPI. Часто оцінюючи окремі напрями розвитку компанії, в сучасному менеджменті застосовуються комплексні системи оцінки, що включають ряд приватних показників, що відображають ефективність підрозділів, в рамках моделей яких вдало застосовуються методи комплексної оцінки, наприклад, з'ясовуючи внесок тих чи інших підрозділів у загальний результат діяльності. Серед вищеназваних моделей можна назвати застосовність кожної їх вирішення завдань оцінки ефективності навчання персоналу, виділивши підвідділ, відповідальний навчання, певний набір цільових показників, дозволяють дати оцінку саме цього підрозділу компанії.

Наприклад, виділивши деякі кількісні та якісні показники даному підрозділу, припускаючи, що заходи щодо навчання персоналу позначаться на цих показниках, ми зможемо дати оцінку ефективності даних заходів у комплексі та кожному окремому епізоду, пов'язаному з навчанням. Чітко визначивши кореляцію цих показників із показниками ефективності підрозділів, які пройшли навчання, ми зможемо проаналізувати ефективність роботи з навчання персоналу загалом для підприємства.

Дані методики складні до застосування, внаслідок широти спектра дії, проте, при вмілому їх використанні досягається не тільки інтуїтивна їх зрозумілість, адекватність та узгодженість, що загалом дозволяє вирішити зазначену вище проблему. Розробка системи показників дозволить як всебічно оцінити, а й у режимі реального часу відстежувати рівень ефективності даних заходів.